Сочинение на тему Взгляд на то, как бороться с культурным шоком на рабочем месте

Адаптация к новой среде может быть продемонстрирована процессом культурной адаптации, принятым у Цейри, Даулинга и Тейлора в 1991 году, то есть культурный шок следует за U-образной кривой (см. Приложение A), основанной на психологической реакции на задание. , Начальный период в новой культуре является эйфоричным для экспатрианта, который изображает на графике высшую точку, это описывает Оберг как фазу медового месяца, однако, по мере того, как время прогрессирует, человек может начать испытывать стресс адаптации, это критическое время, так как «эта фаза имеет важный результат с точки зрения успеха или неудачи…. провал, так как ранний отзыв может быть вызван». (Доулинг, Уэлч и Шулер, 1999, стр. 133)

В отличие от этого, Адлер (1975) утверждает, что «культурное обучение наиболее вероятно происходит в ситуациях повышенной тревожности». (Ferraro, 2001, p. 146). Хотя Адлер обладает наиболее позитивным отношением к процессу культурной перестройки, некоторые антропологи могут расходиться во мнениях; «Люди могут быть настолько расстроены, что не могут сосредоточиться на новых возможностях обучения». Брислин (1981, стр. 158 цитируется в Ferraro, 2001, стр. 146). Третий этап влечет за собой постепенную адаптацию к примирению с новой средой, интерпретацию новых сигналов, облегчение прошлых нарушений коммуникации и разрешение кризиса их идентичности. Оберг находится в гармонии с Адлером, когда достигнут четвертый этап, когда начинается бикультурализм, и назначение международного бизнеса воспринимается как положительный растущий опыт. Хотя пышность, ощущаемая в начале, не так высока, как чувствовал правопреемник на первой стадии, она отражает обнадеживающее отношение, которое в долгосрочной перспективе является экологически устойчивым. Таким образом, это формирует путь U-кривой.

Важно подчеркнуть, что существуют критические замечания и ограничения этого цикла корректировки. Блэк и Менденхолл утверждают, что «эти фазы не объясняют, как и почему люди проходят через эти различные фазы». (Dowling, Welch and Schuler, 1999, p.134). Несмотря на это, экспатрианты часто связаны с переживанием этих фаз и осознанием процесса психологической адаптации, и это может помочь в стимулировании совладающего поведения. Другим фактором, который следует учитывать, является то, что кривая не является нормативной; реакция на чужие земли будет отличаться от одного человека к другому. Существует также критическая проблема, с помощью которой можно в любой момент спровоцировать обратный культурный шок. Это подразумевает репатриацию работника обратно в свою страну, это может быть связано с такими факторами, как сокращение финансовых пособий, власть, отчуждение, прожиточный минимум, жилищные проблемы, нехватка домашней помощи, темп социальной жизни, трудности в общении. А также это: «Хотя люди часто ожидают, что жизнь в новой стране будет другой, они могут быть менее подготовлены к тому, чтобы домой приходило к проблемам адаптации. Как следствие, это может быть травмирующим опытом, даже больше, чем в зарубежном месте ». Black, Gregerson & Mendenhall (1992, стр. 737, цитируемый в Dowling, Welch and Schuler, 1999, стр. 205). С точки зрения многонациональности репатриация считается финальной фазой в процессе экспатриации, но способность компаний привлекать будущее На экспатриантов влияет то, как они справляются с репатриацией. Следовательно, стоит отметить, что может потребоваться некоторая психологическая адаптация, когда цессионарий должен вернуться домой.

В ходе этого процесса адаптации международные менеджеры, скорее всего, выявят культурные различия и осознание того, что многие убеждения, принятые как должное предположения и обычное поведение не имеют места. Менеджеры сталкиваются с новым мышлением и поведением. Эту идею называют «аккультурацией» (Берри, 1990; Брум и Китсус, 1995; Падилла, 1980; Шибутани и Кван, 1965 и Спайсер, 1968), одновременно происходит «декультурация» их первоначальной культуры, когда экспатрианты начинают стирать старые привычки и реагирование на новые.

Тем не менее, это не другой способ сказать «когда в Риме, делай, как делают римляне»; Гестеланд утверждает: «Я не согласен с этой старой пилой. Мой совет – не копировать и не копировать местное поведение, а просто быть собой ». Кроме того, он считает, что «быть самим собой должно включать в себя знание местных особенностей и в целом уважение местных обычаев, привычек и традиций». (Gesteland, 1999, с. 16) Необходимо понимать такие понятия, как ценности, потребности, поведение и нормы. «Если международные менеджеры понимают, как ценности варьируются от культуры к культуре, они с большей вероятностью примут и правильно интерпретируют поведенческие различия». (Менденхолл, Пуннет и Рикс, 1995, стр. 286)

Таким образом, могут быть предприняты шаги по адаптации к локальной среде, чтобы противостоять культурному шоку как со стороны экспатрианта, так и метода подготовки компании (см. Приложение E). Когнитивный подход является полезной характеристикой, позволяющей определить, обладает ли человек способностями справляться с ситуацией и быть полностью подготовленным; модели межкультурного делового поведения нуждаются в понимании. Gesteland (1999) составил структуру, которой можно следовать, которая включает в себя четыре культурных фактора (см. Приложение B): фокус на сделку или фокус на отношения; неформальный или формальный; жесткое время по сравнению с текучим временем и выразительное по сравнению с сдержанным. (В целях иллюстрации здесь был проанализирован только один пример) Ориентированные на отношения отношения состоят из Африки, Латинской Америки и Азии; этим людям неудобно вести дела с людьми, находящимися за пределами их сетей. В отличие от этого, в центре внимания сделки находятся Европа и Северная Америка, которые открыты для ведения бизнеса с незнакомцами. Хотя статистика Блэка и Менденхолла (1991) показывает, что «от 16 до 40% американских экспатриантов терпят неудачу» (Mead, 1998, p.400) и Tung (1997) подтверждают это, добавляя, что показатели отказов среди японских и европейских компаний были ниже. чем цифры США; 5% и 10% соответственно.

В исследовании, проведенном Хейсом в 1971 году, американским экспатриантам было предложено оценить четыре фактора, которые в первую очередь влияют на успех или неудачу при назначении. Хейс обнаружил, что профессиональная способность, определяемая как технические навыки, организационные способности и вера в миссию, рассматривалась как предпосылка для выполнения задания и, следовательно, имеет решающее значение для успеха. Умение общаться с местными жителями и культурная эмпатия являются ключевым фактором успеха. Хейс определил третий фактор, семейную ситуацию, как тот, который может избежать неудачи; он определяется как «уровень приспособляемости и поддержки со стороны членов семьи для выполнения задания», что может иметь «нейтральное или отрицательное влияние на назначение». (Hays, 1971, p. 40-46). Наконец, это языковые навыки, где высокий уровень принесет пользу заданию, но низкий уровень не обязательно может оказать на него отрицательное влияние.

Фундаментальная причина более высокого уровня отказов в США может быть из-за того, что американцы были более этноцентричны, эта точка зрения была верна в 1950-х и 60-х годах, когда американцы «склонялись к проявлению превосходства». (Fatehi, 1996, p. 164) Однако, американские менеджеры считают, что это изменилось из-за лучшего понимания других культур. Чтобы спорить с этим и поддерживать процент неудач американцев, Фатехи цитирует: «Американцы направляют своих менеджеров в другие страны не для того, чтобы узнавать и понимать больше о принимающей стране, но чтобы улучшить ее и изменить к лучшему». (Fatehi, 1996, 165). Как уже упоминалось ранее, мотивы должны быть ясны перед экспатриацией.

Поэтому понимание культурного самосознания важно для понимания собственной логики и структуры, прежде чем можно будет понять другого. Другим важным компонентом является общение, вербальный, невербальный язык и языки: «Умение общаться также может играть важную роль в адаптации к культурному шоку». (Ferraro, 2001, p. 149) «Улучшение межкультурного общения улучшает процессуальное понимание человека, взаимодействующего с людьми другой культуры», по словам Рорлиха (Rohrlich, 1998, p. 84), который считает, что улучшение эффективного общения между «представителями может только улучшить понимание позиции партнеров, и, хотя это не обязательно приведет к укреплению согласия между ними, конечно, плохое общение будет препятствовать любому прогрессу в этом направлении ». (Rohrlich, 1998, p.85)

Лучшее понимание контекста пребывания иностранца …