Сочинение на тему Вознаграждение и вознаграждение руководителям, золотые парашюты и стимулы
- Опубликовано: 14.09.2020
- Предмет: жизнь, Психология
- Темы: Деньги, Личные финансы, Поведение, Система вознаграждений
Аннотация
В этом исследовательском документе рассматриваются заработная плата и вознаграждения руководителей, а также влияние золотых парашютов и стимулов на рабочем месте. В частности, этот документ посвящен различным видам компенсации и тому, как каждая организация определяет размер заработной платы и окладов. Эта статья также подробно описывает людей в истории США, которые получили значительное количество золотых парашютов. Я рассмотрю обоснованность стимулов на рабочем месте и расскажу о плюсах и минусах программы стимулирования. Наконец, я расскажу о том, как добиться эффективной программы стимулирования и возможных подводных камней программы.
Стимулы и компенсации являются корнями морального духа работников. Это причина, почему работа существует в первую очередь. В экономике у фирмы есть цели, и для этого требуется человеческий капитал. В домашнем хозяйстве людям нужна работа, чтобы зарабатывать деньги, чтобы выжить. По сути, существует обмен рабочей силы на компенсацию. Компенсация может быть определена как денежные средства или пособия, полученные работником от работодателя в обмен на труд или человеческий капитал. Стимулы стимулируют работу тем, что они предлагают мотивацию для необычной работы. Идея, стоящая за стимулами сотрудников, заключается в том, чтобы дать сотрудникам возможность владеть своей работой. Сотрудник чувствует себя ценным, когда компенсационные пакеты соответствуют его квалификации, и чувствует себя ценным, когда ему присуждаются поощрения. Это, в свою очередь, повышает самооценку и удовлетворенность работой и в конечном итоге повышает моральный дух сотрудников.
При обсуждении компенсации важно отметить, что компенсацию можно разделить на несколько разных категорий. Категорически, финансовые компенсации или прямая компенсация занимает первое место. Прямая финансовая компенсация является наиболее известным и известным методом компенсации. Прямая компенсация – это деньги, которые выплачиваются непосредственно работникам в обмен на их труд и наиболее востребованы работниками. В эту категорию входит все: от почасового заработка до установленных зарплат, бонусов, чаевых и комиссий. (Канадская ассоциация профессиональных продаж, 2018). Финансовая компенсация за конкретную работу многогранна. Прежде всего, бизнес должен понимать, за что стоит платить конкретная работа, а также как сделать компенсацию конкурентоспособной в отрасли. Сумма также может сводиться к специфике о каждом сотруднике. Давайте посмотрим на эти факторы немного подробнее.
Кто-то может задать вопрос: «Как фирма может решить, какую зарплату выплачивать руководителю»? Ответ на этот вопрос прост; Согласно salary.com, размер вознаграждения генерального директора устанавливает максимальный размер вознаграждения для компании. Они также заявляют, что, когда компании устанавливают платежные структуры, они обрисовывают в общих чертах плату за максимальную и минимальную оплачиваемые профессии, прежде чем заниматься компенсацией за рабочие места, которые находятся в середине. В старомодном «методе внутреннего акционерного капитала» при установлении структуры вознаграждения вознаграждение генерального директора устанавливает потолок для компании, и каждый уровень ниже компенсируется на сравнительно более низком уровне. Если вы знаете, насколько хорошо генеральный директор получает вознаграждение, вы можете понять, насколько щедрой может быть компания в отношении других сотрудников.
Второй тип компенсации рассматривается как косвенная финансовая компенсация или нефинансовые вознаграждения. Эта часть включает все взносы, выплачиваемые работнику, что не включает косвенную компенсацию. Как правило, этот метод оплаты часто принимается как часть трудового соглашения, которое охватывает такие пункты, как временные отпуска, пособия и пенсионные планы. Медицинское страхование является одним из важных методов косвенной финансовой компенсации. Работодатели несут ответственность за подавляющее большинство медицинского страхования. Знание того, какую политику выбрать, имеет решающее значение, поскольку цена может быть фактором. Групповое покрытие рассматривается как нижний предел спектра, в то время как единая политика может оставить вмятину в кармане. Групповое страхование выгодно, поскольку работники обычно платят за свое страховое покрытие, однако они получают прибыль за счет значительно сокращенных медицинских расходов. Есть также много рабочих мест, которые предлагают покрытия по инвалидности и страхованию жизни, чтобы защитить работников и способствовать лояльности работников.
Благодаря гибкому времени сотрудники могут получать оплату. Flextime предоставляет работникам возможность работать сверх обычного рабочего времени 9-5 часов. Это может быть чрезвычайно выгодно для родителей, на которых возложена обязанность забирать детей или назначать встречи. Кроме того, это может быть выгодно для работников, которые лучше всего работают в первые часы утра или поздно вечером, а также для тех, у кого есть личные дела, которым нужно заниматься, не принимая больничные дни. Это работает для нескольких фирм над другими. Например, офисы банка менее приспособлены на том основании, что они обычно открыты в рабочее время. В любом случае, организации, которые не так хорошо знакомы с обычными рабочими часами, могут решить не соответствовать обычным рабочим часам. Застревание в пробке и усиление стресса, прежде чем наступать на корпоративную площадку каждое утро, может привести к ужасному отношению сотрудников. Позволить им работать из дома один раз полезно для работника, поскольку это обеспечивает душевное спокойствие. В заслугу Интернету и новаторским достижениям в области корпоративных коммуникаций работники могут в любом случае справиться со своими обязанностями независимо от того, путешествуют ли они не дальше, чем из своей комнаты в свой домашний офис. Ключом к выполнению этой работы является надежная команда и превосходный и эффективный ИТ-отдел.
Организации знают, что надежная рабочая сила более полезна и требует меньше больничных дней. Таким образом, за пределами сферы охвата медицинским обслуживанием многие организации предлагают членство в тренажерном зале, оздоровительные центры на местах и обычные проверки здоровья. Подобные организации также предоставляют представителям кафетерии с бесплатным питанием и услугами няни для смягчения некоторых родительских нагрузок. Руководство может рассчитывать на различные преимущества, например, роскошные условия проживания, услуги химчистки, зачисления в национальные клубы, абонементы на светские и официальные мероприятия. В некоторых организациях это обеспечивает предоставление этих преимуществ с помощью золотых парашютов.
Мег Уитмен – американский бизнесмен, политический деятель и филантроп. Уитмен был президентом и главным исполнительным директором Hewlett Packard Enterprise. Она является одним из топ-менеджеров с мировым рекордом в значительном размере пособий по золотому парашюту на общую сумму 9 миллионов долларов в случае слияния и 51 миллион долларов в случае ее увольнения. 20 ноября 2017 года она объявила, что с 1 февраля 2018 года она подаст в отставку с поста генерального директора. Золотых парашютов становится все больше. (См. Приложение А)
Люди повсюду встревожены золотыми парашютами, за исключением людей, принимающих их. Почему они существуют? Согласно Investopedia, золотые парашюты существуют с ключевыми руководителями как тип стратегии против поглощения, также взаимно обозначаемой как таблетки отравления. Они состоят из существенных выгод, предоставляемых высшим руководителям, если компания переходит во владение другой фирмы или если руководители увольняются в результате слияния или поглощения. Понятие золотых парашютов началось в конце 1970 года, в результате чего последовали экстремальные поглощения. Поскольку мусорные облигации стали реальностью, поглощения стали вероятными, и даже самые богатые компании из списка Fortune 500 были признаны небезопасными. К 1896 году треть американских компаний внедрила концепцию золотого парашюта. Некоторые предполагают, что золотые парашюты существуют из-за отсутствия безопасности корпораций. Существовало еще больше различий в вещах, обеспечиваемых золотыми парашютами. Простейшие парашюты «без костей» могут обеспечить единовременную оплату наличными. С другой стороны, самые высокие золотые парашюты могут состоять из фондовых грантов и опционов, а также стоматологической страховки. (Fiss, P. 2016)
Еще одним аспектом, который стимулирует моральный дух сотрудников, являются стимулы. Согласно BusinessDictionary, стимулы – это то, что поощряет или дополняет вознаграждение, которое служит вдохновляющим средством для желаемого действия или исполнения. Почти безопасно сказать, что все любят стимулы. Стимулы являются важной частью жизни. Выявление и поощрение работы сотрудников и их вклад являются ключевым фактором в создании культуры или морального состояния на рабочем месте. Удовлетворенность работой сотрудников и уверенность в себе повышаются, когда они знают, что их вклад ценится и ценится. (Strategic Incentives, 2014) Huff Post утверждает, что существует множество других способов вознаграждения работника, а не денежных средств. Однажды такой пример – построение корпоративной культуры, которая определяет хорошую работу и производительность с привилегиями и словами поддержки, и создает условия, в которых люди имеют право голоса и право собственности на свою работу.
Работодатели могут выбирать из множества стимулов. Стимулы можно разделить на две категории; денежный и неденежный. Денежные стимулы могут быть очень мощным фактором для мотивации и производительности сотрудников, что, в свою очередь, может привести к значительному доходу с точки зрения организационной эффективности. (Херман А., Гарри Дж., Готфредсон Р. 2012). Заработная плата является основным и основным типом денежного стимулирования работников. Этот вид стимула также включает в себя стипендии, командировочные и другие пособия. Время от времени может быть повышение заработной платы; денежные стимулы также включают это. Бонус является своего рода денежным стимулом, благодаря которому сотрудникам предлагаются дополнительные денежные средства во время празднования Рождества. Доля прибыли является еще одним важным источником стимулирования на рабочем месте. Распределение прибыли – это когда сотрудникам предлагаются акции в компании. Этот конкретный аспект денежного стимулирования помогает вдохновлять сотрудников вносить максимальный вклад, поскольку их прибыль и их прибыль напрямую связаны с прибылью организации. Пенсионные пособия также являются денежными стимулами, если предусматривающие средства, пенсионные планы и чаевые, наконец, в денежные стимулы включаются льготные и дополнительные льготы, такие как образование для детей и пособия по автоплану.
С другой стороны, неденежные стимулы – это те стимулы, которые помогают удовлетворить работника умственно, социально и эмоционально на рабочем месте. Первый вид неденежного стимулирования может быть описан как статус. Статус – это позиция сотрудника в организации в отношении полномочий, обязанностей, вознаграждений, уважения и признания. Они помогают удовлетворить психическое, социальное и эмоциональное состояние работника. Организационный климат – еще один вид неденежного стимула. Когда организация допускает свободу работы, внимательна к сотрудникам, поведение сотрудников подвергается серьезному воздействию. Когда работник повышается, это также может рассматриваться как неденежный стимул. Несмотря на то, что работник будет зарабатывать больше, рекламные акции вдохновляют сотрудников на повышение производительности труда. Сегмент обогащения рабочих мест неденежных стимулов относится к созданию рабочих мест с большим разнообразием и спросом на высокий уровень способностей. Кроме того, признание сотрудников является основным источником морального духа на рабочем месте. Это считается стимулом, поскольку он предоставляется после того, как работник хорошо себя проявил.
Эффективная программа стимулирования должна иметь все следующие атрибуты.
- Мораль сотрудника – вклад сотрудника является неотъемлемой частью эффективного плана. Включая работников в стимулы, макияж дает им чувство принадлежности и знание правил компании и того, как их вклад влияет на конечный продукт.
- S.M.A.R.T – это цели, которые мотивированы тем, что нужно компании. УМНЫЕ цели являются конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и структурированными.
- Надежный надзор за стимулами. Многие стимулы проваливаются, поскольку руководство не выделяет достаточно времени или выплаты не осуществляются вовремя,
- Обеспечение сотрудникам понимания выплат. Часто стимулы не работают, прежде чем они даже получают шанс начать, поскольку сотрудники не понимают, как они получают вознаграждение. Выплаты, достижения и награды должны быть уточнены, а сведения о том, как они заработаны, должны быть доведены до сведения работников.
- Конкурентоспособность. Они связаны с покупкой сотрудников, но в конечном итоге стимул должен быть приятным! Сделать результаты наглядными и отметить торжества – вот несколько способов стимулировать конкурентоспособность на рабочем месте.
Хотя стимулы могут иметь положительный результат, они также могут способствовать отрицательной рабочей культуре. В первую очередь, стимулы могут создавать напряженность или конфликт на рабочем месте, поскольку это является источником конкурентоспособности. Сотрудники могут завидовать или завидовать другим сотрудникам, которые постоянно получают признание за их выдающуюся работу, что может привести к физическим актам ненависти. Удивительно, но стимулы могут уничтожить эффективность от исполнителей низкого уровня. Естественно, лучшие исполнители приобретают организационные стимулы. Существуют рабочие с устойчивой работой, и, возможно, их богоданные способности не так отличны, как другие работники. В результате они помещаются на задний план, когда раздаются стимулы. Когда эти устойчивые результаты не признаются, эти сотрудники теряют уверенность в себе, утомляются и в конечном итоге уходят с работы, поскольку чувствуют, что их не ценят.
Кроме того, стимулы должны иметь уровни, считающиеся оперативными. Рано или поздно благодарственная открытка или письмо устаревают. Может возникнуть потребность в конфетах. Затем дополнительный отпуск или отпуск по болезни. «Когда вы даете мышке печенье, как однажды сказал Айн Рэнд, он собирается попросить стакан молока. Если у вас кончится молоко, у вас могут кончиться лучшие исполнители ». (Gaille, B., 2015)
Кроме того, стимулы могут изменить фокус работы на конкурентоспособность, а не на качество. Когда сотрудники сосредоточены на конкуренции, а не на качестве, тогда …
Представьте хорошо проработанное эссе, посвященное обсуждению репутации как источника устойчивого конкурентного преимущества в страховой отрасли. (25) Репутация Олинс (1990) относится к репутации как к организационной
В целом, до финансового кризиса 2008 года финансовый сектор во всем мире неуклонно либерализовался. Были отменены ограничения на иностранную собственность на банки и на виды
Самая длинная ведущая канадская организация по предоставлению финансовых услуг – Королевский банк Канады был создан в 1864 году в Галифаксе, Новая Шотландия, и был зарегистрирован