Сочинение на тему Как эффективный менеджер может привести к успеху компании
- Опубликовано: 13.09.2020
- Предмет: Бизнес
- Темы: управление, Управляющий делами
Маллинс (2010; с.475) предполагает, что эффективным менеджером является тот, кто рассматривает «результаты работы», такие как «повышение прибыльности, достижение целей и превышение целей бизнеса». Они также помогают планировать, координировать и контролировать организацию и эффективно использовать ресурсы для достижения и превышения поставленных целей.
Понятно, что эффективный менеджер может способствовать успеху организации. Существуют различные теоретики, такие как Уинслоу Тейлор, Анри Файоль, Генри Минцберг и Розмари Стюарт, которые исследовали и проанализировали роли и методы различных менеджеров и эффективных стилей управления из нескольких организаций, которые способствовали успеху организации. Тем не менее, важно подчеркнуть, что эти теоретики имеют противоположные взгляды на то, что способствует эффективному менеджеру.
Маллинс (2010) указывает, что классический подход к управлению гласит, что организации имеют четкую формальную структуру, в которой менеджеры на вершине иерархии имеют четкую цепочку командования до низа организации. Тейлор разработал научный взгляд на менеджмент, где он использовал классический подход, чтобы посмотреть на роли менеджера и как менеджеры могут стать более эффективными в организации.
Bahnisch (2000) заявляет, что Тейлор хотел найти научный метод, который помог бы менеджерам повысить эффективность их организаций. Он провел исследование в Вифлеемской металлургической корпорации с группой из семидесяти пяти рабочих и заметил, что рабочие загружают двенадцать с половиной тонн в день. Затем Тейлор допросил рабочего и узнал, что он высоко ценит деньги и обладает ограниченными умственными способностями, поэтому он мог следовать простым инструкциям и не стал спорить. Маллинс (2010) указывает, что Тейлор затем пришел к выводу, что деньги были значительным стимулом для рабочих, и рабочие могли следовать простым базовым инструкциям. Это привело его к разработке и созданию альтернативного метода того, как рабочие выполняли свою работу. После реализации его идей результаты были окончательными, благодаря чему рабочий увеличил свою производительность до сорока семи с половиной тонн в день. Это было значительное увеличение производства на тридцать пять лишних тонн.
Коннор (1996) подчеркивает, что Тейлор достиг этого благодаря реконструкции проекта того, как менеджеры будут управлять и контролировать своих работников. Тейлор связывал заработную плату рабочих с производительностью труда, который они производили, поскольку он обнаружил, что рабочие высоко ценят деньги. Чем выше продукция, произведенная рабочими, тем выше рост заработной платы. Это было видно по заработной плате рабочих в день, когда она увеличилась на 60% с 1,15 до 1,85 долл. США из-за увеличения выпускаемой ими продукции. (Коннор 1996 цитируется Bahnisch 2000).
Блейк и Мозли (2011) заявили, что Тейлор также изменил методы управления, он заявил, что эффективные менеджеры превосходят свою рабочую силу, и их роль заключается в том, чтобы думать и планировать деятельность организации. Он разбил рабочие места на минимальные компоненты, потому что полагал, что рабочие будут лучше всего подходить для выполнения простых и легких задач. Эти изменения помогли создать более эффективную и действенную рабочую силу, поскольку разбивка более крупных задач на более простые в управлении задачи помогли увеличить производительность более быстрыми темпами. Следовательно, увеличение производства и получение максимальной отдачи от работника помогут организации.
Поэтому, согласно Тейлору, можно понять, что эффективный менеджер – это менеджер, который будет использовать и применять свою концепцию научного управления в отношении рабочей силы, поскольку методы и приемы, используемые Тейлором, ясно демонстрируют, как обеспечить максимальную производительность и эффективность. рабочей силы.
Есть много сильных сторон и примеров концепции научного менеджмента Тейлора. Одним из примеров является значительная экономия затрат из-за снижения затрат на рабочую силу, так как объем производства растет на одного работника. Следовательно, потребуется меньше работников, что приведет к увеличению прибыли. Крейнер (2003) утверждает, что в результате реализации идей Тейлора затраты на рабочую силу в арсенале Уотертауна снизились с 10 299 долл. США до 6950 долл. США. Кроме того, Эмерсон (1911, цитируемый Wren 2011) утверждал, что железные дороги США будут экономить «1 миллион долларов в день, если они перейдут на научное управление» (Wren 2011; с.7). Это указывает на существенную экономию затрат, которая приведет к более высокой чистой прибыли.
Кроме того, Roh (2012) рассмотрел, как научное управление помогло развить и улучшить другие страны по всему миру; он обнаружил, что в Японии японские производители внедрили методы научного управления, которые позволили им повысить эффективность, что привело к существенному росту прибыли.
Кроме того, Маллинс (2010) приводит пример фордизма, в соответствии с которым применялись и использовались ключевые концепции научного управления Тейлора. Анри Форд изобрел фордизм, который состоял из конвейера, который позволял иметь массовое производство. Это привело к снижению себестоимости единицы продукции, что привело к увеличению прибыли. Различные другие производители внедрили эту концепцию, которая помогла снизить стоимость товаров и, следовательно, выгодна для покупателей. Поэтому очевидно, что модель научного управления Тейлора помогла менеджерам стать более эффективными в своей организации, что привело к успеху организации.
Однако существуют различные критические замечания в отношении научного управления Тейлора. Блейк и Мозли (2010; с.4) предполагают, что взгляд Тейлора на мотивацию был слишком упрощенным, поскольку он предполагал, что все работники были мотивированы «посредством денежных стимулов», поскольку существуют другие различные мотивационные факторы. Как Zuffo (2011) заявил, что Мэйо обнаружил из своего эксперимента в Хоторне, рабочие имели социальные потребности, которые должны учитывать и менеджеры. Однако Тейлор игнорирует эти социальные потребности и фокусируется на денежных стимулах мотивации.
Кроме того, Маршалл (1919, цитируемый Каладари) высказывает еще одну критику, которая заключается в умении и потере творчества работников. Это связано с повторяющимися задачами, которые выполняли работники, что привело к падению креативности и снижению квалификации рабочей силы. Это может привести к значительным проблемам в долгосрочной перспективе, так как, если работники окажутся за кадром, а творческий потенциал потерян, новые идеи будут ограничены, а затраты увеличатся, если рабочая сила переместится на другую производственную линию или организацию.
Анри Файоль (1916) также рассмотрел управленческую деятельность и пришел к выводу, что ее можно разделить на «пять элементов управленческой работы: планирование, организация, управление, координация и контроль». Поэтому, согласно Fayol, это основные элементы, которые менеджеры выполняют в повседневной работе организации. (Анри Файоль, 1916, цитируется Армстронгом 2009; стр. 18).
Файоль также обрисовал в общих чертах «четырнадцать принципов, предназначенных для руководства успешным менеджером». (Parker and Ritson 2005; с.2) Это были «разделение работы; авторитет и ответственность; дисциплины; единоначалие; единство направления; подчинение индивидуального интереса общему интересу; оплата труда работников; централизация; скалярная цепь; приказ; капитал; стабильность персонала; инициатива; честь мундира.” (Crainer 2003; стр. 2)
Крейнер (2003) предлагает четырнадцатому руководителю помочь понять обзор ролей менеджера и, гарантируя, что пять элементов были успешно реализованы менеджерами, это помогло бы менеджерам быть более эффективными в своей работе и обеспечить более глубокое понимание их требуемых роль.
Армстронг (2009) предположил, что у Fayol есть различные сильные стороны исследований, которые являются элементами, выделенными Fayol, которые будут проводиться большинством менеджеров в какой-то момент их дня. Кроме того, Файоль помогает дать общий обзор и понимание управления. Возможно, есть несколько недостатков в исследовании Fayol. Стюарт (1967) предполагает, что элементы управления Fayol являются расплывчатыми и общими, в которых они могут быть «универсально действительными», что делает их менее надежными, поскольку в реальной жизни все менеджеры обычно выполняют эти элементы, поэтому простое выполнение этих ролей не делает эффективный менеджер. (Стюарт, 1967, цитируется Армстронгом, 2009; с.18)
Таким образом, можно увидеть, как исследования Файола контрастируют с Тейлорсом, когда Файол смотрит «сверху вниз», тогда как Тейлор является противоположностью «снизу вверх». Брансон (2008, стр. 31). Хотя оба они предлагают то, что должны сделать эффективные менеджеры, их интерпретации и выводы расходятся.
В отличие от работ Тэйлорс и Файоль, Розмари Стюарт также смотрела роли менеджера, однако ее взгляды были другими. Как указывает Маллинс (2010), Тейлор и Файол рассмотрели менеджмент в широком смысле. Стюарт утверждает, что сложно сделать обобщения для менеджеров, поскольку все роли менеджеров различны и различаются в зависимости от организации и характера бизнеса. Quarterly (1976) предполагает, что это видно из исследования Стюарта о ста шестидесяти менеджерах, в котором она наблюдала «что на самом деле делают менеджеры», что помогло ей глубже понять роль менеджера. (Trapp, 1997) Армстронг (2005; с.21) предполагает, что Стюарт обнаружил, что работа менеджеров была «раздроблена», в результате чего «менеджеры усредняли только девять периодов по 30 минут или более без перерыва». Это показывает, что трудно рассматривать эффективное управление с одной точки зрения, поскольку все роли менеджеров отличаются от других.
Лоу (2003) утверждает, что из результатов Стюарта есть три основные категории, которые влияют и влияют на роли менеджера, это требования, ограничения и выбор. Маллинс предлагает (2010) требования были задачи, которые были необходимы для менеджера для выполнения. Ограничениями были ограничения, с которыми приходилось сталкиваться менеджерам, например, их ресурсы. Выбор был теми возможностями, которые менеджеры могли бы выбрать. Эти категории варьируются между всеми менеджерами и, следовательно, влияют на эффективность менеджера.
Исследование Стюартс имеет различные сильные стороны, поскольку работа помогла получить богатые эмпирические данные, помогающие ей получить подробное понимание и анализ роли менеджеров. По сравнению с исследованием Тейлора, исследование Стюарта имеет больший размер выборки, в которой учились менеджеры из разных областей. Поэтому легче обобщить это исследование на более широкую перспективу. Однако одним из недостатков исследования Стюарта является то, что исследование Стюарта можно считать ограниченным по времени, поскольку сегодня менеджеры могут легко общаться со своими сотрудниками или подчиненными по электронной почте или телефону, по сравнению с прошлым. Отсюда снижается необходимость для менеджеров уходить с работы и заниматься другими вопросами.
Как и в работе Стюартса, Генри Минцберг также смотрел роль и деятельность менеджера. Маунт и Бартлетт (Mount and Bartlett, 1999) утверждают, что его исследование было основано на наблюдении за пятью руководителями, такими как Стюарт, он также обнаружил, что работа менеджера была сильно фрагментированной, разнообразной и динамичной. Минцберг (1975; с.4) заявил, что «половина мероприятий пяти руководителей моего исследования длилась меньше девяти минут». Это показывает, насколько быстро менеджеры выполняли свои задачи из-за нехватки времени и насколько фрагментирована их работа.
Кроме того, Минцберг (1975; с. 6) заявил, как «работу менеджера можно описать с точки зрения различных ролей», в которой он предложил десять различных ролей, которые подразделяются на три категории. Межличностные роли, это были отношения, которые менеджер имел с другими людьми в организации. Информационные роли, это были роли способности общаться с членами организации. Роли принятия решений – это были роли, которые менеджер мог принимать, например, стратегические или тактические решения. Минцберг заявил, что менеджеры должны выполнять эти роли, и эффективный менеджер способен понять, что требуется от этих ролей, и успешно выполнить их.
Существуют различные сильные стороны исследований Минцберга, например, путем проведения наблюдения; это позволило Минцбергу точно увидеть, что делали менеджеры и их роли. Это помогло получить богатые первичные данные, которые помогли Минцбергу проанализировать и сделать выводы. Кроме того, Chareanpunsirikul and Wood (2002; p.5) воспроизвели исследование Минцберга в Таиланде и установили, что результаты были похожи на Минцберга, где «работа генерального менеджера отеля предполагает краткость, разнообразие и фрагментацию». Это иллюстрирует исследование Минцберга. применяется к различным культурам, что помогает сделать его исследование легче обобщать. Однако Martinko et al (1985) критикуют, что Минцбергу не хватает надежности, поскольку размер выборки составлял всего пять. Кроме того, Минцберг использует пять руководителей; поэтому можно утверждать, что они будут иметь разные роли и рабочие места по сравнению с традиционным менеджером.
Кроме того, трудно понять термин «успех организации», поскольку его трудно измерить и с чьей точки зрения. Поскольку успех организации зависит от того, кого он измеряет, например, взгляд акционеров на успех, скорее всего, будет противоречить взглядам сообщества или работников на успех. Кроме того, Гренроос (1994) и Мартин (1995) предполагают, что роли эффективного менеджера меняются, и они оказывают ограниченное влияние на успех организации. Это связано с тем, что рынки в настоящее время становятся все более ориентированными на клиентов и услуги, благодаря чему обслуживание клиентов и высокое качество продукции высоко ценятся по сравнению с традиционным бизнесом. Поэтому есть и другие важные факторы, которые влияют на успех организации.
В заключение, различные теоретики представили свои идеи о том, что такое эффективный менеджер, как они становятся эффективными и их важность для успеха организации, как видно из исследований Тейлорса и Файола. Однако исследование Стюарта и Минцберга показывает, как развивались организации и рынки, что привело к изменениям в роли менеджера и …
Важность управления талантами и почему вы должны инвестировать в него Управление талантами – это не просто ключевые термины, с которыми вы сталкиваетесь. Управление талантами –
Исследование под названием «Моделирование путей эвакуации при пожаре в начальной стадии для исторического жилого района канала» [19] действительно может оказать огромную помощь в спасении жизней.
В этом заявлении будет проанализирована игра с бизнес-симуляциями в реальном времени, а также сконцентрированы на командной работе и бизнесе подходящие мнения. Через 2 года операции