Сочинение на тему Как эффективная логистика способствует успеху в бизнесе

Введение

Развивающиеся и устоявшиеся компании, такие как Nike, постоянно ищут конкурентные преимущества, чтобы повысить свою рентабельность и рентабельность, а также отличить свою фирму от конкурентов на рынке. От усиленных маркетинговых и рекламных инициатив до аутсорсинга производства, фирмы реализуют различные стратегии и тактики, чтобы подкрепить свои итоги. Все эти подходы могут привести к повышению эффективности бизнеса. Тем не менее, один из наиболее эффективных способов отличить это улучшить и усовершенствовать их логистическую инфраструктуру цепочки поставок. От партнерства с превосходными поставщиками и поставщиками до оптимизации внутренних процессов, решение проблем цепочки поставок имеет преобразующий потенциал для компаний. В конечном счете, рассматривая этот компонент бизнеса, предприниматели и руководители могут вывести свое предприятие на новый уровень с точки зрения прибыльности и доли рынка.

Участие поставщиков является компонентом реляционных возможностей цепочки поставок и является позитивной связью с разработкой нового продукта. Кроме того, благодаря участию поставщиков в других стратегических, а также в оперативных усилиях партнеры по цепочке поставок смогут глубже понять, что в конечном итоге улучшает их перспективы стратегической жизнеспособности. Несмотря на многочисленные преимущества партнерских отношений в сфере снабжения, интеграция и согласование этих отношений никогда не бывает легким, но некоторые из более серьезных проблем – это доверие между партнерами или его отсутствие. ИТ-системы, которые обеспечивают обмен информацией между партнерами в режиме реального времени, эгоцентрическое отношение партнеров цепочки поставок, а также целостные взгляды на цепочку поставок в интересах всех его участников и размера, управляемости цепочки поставок. Рационализация цепочки поставок до приемлемого уровня – это всегда тяжелая работа и болезненная, но она того стоит.

Три уровня цепочки поставок, которые Nike использовала для выживания и ведения бизнеса, являются стратегическими, тактическими и оперативными. Организация принимает решения высокого уровня на стратегическом уровне, чтобы изложить формулировку миссии компании, цели и задачи, относящиеся к их деятельности. Эти решения должны содержать четкие, краткие и измеримые цели, которые компания может достичь или превзойти. К сожалению, это не всегда так, поскольку многие менеджеры не видят выгоды от внедрения стратегического плана в свои оперативные части планирования в цепочке поставок. Некоторыми из процессов цепочки поставок являются разработка продукта, инвентаризация, отношения с потребителями, поставщики и производство, отгрузка и получение, которые компания должна включить в свой стратегический план.

В этом документе обсуждаются возможности, которые существуют для улучшения деятельности Nike в цепочке поставок; как лучше согласовать логистику и стратегический план компании, интегрировать цепочку поставок; а также как продолжать решать вопросы трудовых прав, которые компания продолжает решать в рамках своей цепочки поставок. В целях улучшения движения товаров; выявить проблемы в интеграции поставщиков и производителей в управлении логистикой; Nike должен быть готов приспособить свою практику к текущим обстоятельствам, влияющим на цепочку поставок. Сегодня на рынке существует множество процессов, которые компании могут использовать для повышения своих ценностей, что влияет на управление цепочкой поставок на организационном уровне; и финансовые последствия путем анализа некоторых из лучших практик, имеющихся на рынке, и улучшения их собственного управления цепочкой поставок.

Профиль Nike и его цепочки поставок

Nike в настоящее время позиционируется как крупнейшая в мире фирма по производству спортивной обуви и одежды (Locke, 2012). Развернув значительную долю рынка в Соединенных Штатах, компания также приобрела более 30 процентов мирового рынка спортивной одежды и обуви. Фирма вышла за рамки своей обувной компании и заняла прочные позиции в секторах одежды и спортивного инвентаря (Locke, 2007). Что касается поставщиков, то около 70 из более чем 800 партнеров по всему миру производят обувь (2007 г.). К 2004 году годовой объем продаж Nike составил 12,2 млрд долларов, из которых 6,5 млрд долларов приходилось на обувную продукцию, а 3,5 млрд долларов – на спортивную одежду (2007 год). При разработке этой доли рынка 800 поставщиков компании нанимали на работу более 600 000 работников в более чем 50 странах мира (Locke, 2012). В то же время в платежной ведомости Nike насчитывается менее 25 000 прямых сотрудников, причем большинство из этих специалистов проживают в Соединенных Штатах.

Несмотря на охват и производство своей цепочки поставок, Nike подверглась серьезной критике условий своей цепочки поставок в оффшорных точках в течение 1990-х годов, а именно из-за плохих условий труда, поддерживаемых ее партнерами по всему миру (Locke, 2003). Критики фирмы назвали нарушения прав человека, некачественную заработную плату и неудовлетворительные условия труда проблемой Nike и ее зарубежных партнеров. Проблемы низкооплачиваемых работников были сосредоточены на таких странах, как Камбоджа и Индонезия, а нестандартные условия труда рассматривались в таких странах, как Китай и Вьетнам (2003 г.). Это оказалось непростым временем для Nike с точки зрения ее связей с общественностью; однако к новому десятилетию фирма внедрила набор протоколов и другие условия, которые обеспечили бы улучшение стандартов работы поставщиками за рубежом (2003 г.). Несмотря на эти проблемы, глобальная цепочка поставок оказалась жизненно важной для ее способности развить лидирующую позицию бренда в быстрой доставке продуктов при эффективных затратах.

Разработка продукта

Ответственность высшего руководства в Nike заключается в разработке и реализации стратегической миссии, целей и задач для всей организации, чтобы добиться успеха в отношении продуктов, которые компания намерена производить и предлагать своим клиентам. Этот процесс предполагает уделение внимания экономике и потребностям покупателей, поскольку продажи продукции могут снизиться. Кроме того, обязанность руководства заключается в принятии стратегических управленческих решений с использованием инновационных методов для создания и представления новых версий существующих продуктов или услуг на рынке. Иногда организации могут потребовать покупки других компаний или передачи своих услуг на аутсорсинг, чтобы сэкономить деньги. Прежде чем принимать решения такого типа, необходимо оценить общую работоспособность организации, разработки продукта или услуг, которые компания уже предоставляет, прежде чем принимать поспешное решение. Это особенно важно на мировом рынке для такой фирмы, как Nike, потому что давление международной конкуренции, финансовое положение и важность управления цепями поставок (SCM) оказывают давление на многие компании.

Закупки, производство, маркетинг, инвентарь, продажи, транспортировка и услуги должны существовать в хорошо спроектированных рамках компании. По мере роста спроса, предложения и взаимодействия между покупателем и продавцом отношения должны меняться соответственно. Организация, которой не хватает сил и желания работать вместе между функциональными действиями своей компании в цепочке поставок, находится на грани провала. Компании, внедряющие процесс SCM, получают выгоду от вознаграждений по всему миру, сокращая объемы производства и запасы, минимизируя затраты на доставку и распределение, что позволяет им обеспечить гибкость производства и повысить производительность. «SCM синхронизирует производственные процессы в цепочке поставок, поставщики имеют возможность участвовать в исследованиях и разработках продуктов (R & D) и сокращают сроки и стоимость НИОКР. С помощью SCM предприятия могут оптимизировать производственные процессы через функциональные или организационные границы и иметь обновленные производственные графики поставщиков, избегать эффекта кнута и, наконец, продвигать качество продукции и услуг »(Li-Ling, 2010, p. 859). Сказав это, процесс не так прост, когда речь идет о поставщиках в глобальном масштабе из-за обязательства, поскольку отдельные организации обладают своей собственной структурой, информацией и культурой.

Клиенты