Сочинение на тему Интервью с лидерством Сью Экерт, старшего вице-президента сестринского дела в больничном центре Medstar в Вашингтоне

Интервью с лидерством: Сью Экерт, старший вице-президент по сестринскому делу в больничном центре Medstar в Вашингтоне

Университет Джорджа Вашингтона Больничный центр MedStar Washington является крупнейшей больницей в Вашингтоне, округ Колумбия; Имея 926 коек и около 2400 сотрудников в отделении сестринского дела MWHC, он также входит в число 50 крупнейших во всей стране. Надзор и управление такой крупной и занятой организацией – это работа, для которой требуется инновационный и ответственный лидер, способный адаптироваться к стрессовым сценариям и вдохновлять членов команды на лучшую работу. К счастью, Сьюзен Экерт, старший вице-президент и главный медсестер, является идеальным человеком на эту должность.

Начиная свою карьеру в Medstar в 1979 году в качестве медсестры отделения интенсивной терапии, Сьюзен, или «Сью», как она предпочитает называться, посвятила больнице почти 40 лет и стала чрезвычайно важной фигурой в ее развитии и развитии. В одном из интервью Сью рассказала о своем опыте в роли лидера медсестры, о тех аспектах, которые она считает наиболее сложными, а также наиболее полезными, и то, что, по ее мнению, делает ее настолько успешной. Лидерство InnovationNursing – дисциплина, которая постоянно растет и развивается. Это влияет на всех медсестер, но особенно нужны медсестринские лидеры, чтобы понять и проявить инициативу в том, как они реагируют на эти изменения (McElmurry, Kim & Al Gasseer, 2000).

Использование инноваций в постоянно меняющейся области позволяет нам создавать и внедрять изменения, которые положительно влияют на нашу карьеру, поскольку это может улучшить уход за пациентами и удовлетворенность сестринского дела. Агентство по исследованиям и качеству в области здравоохранения (AHRQ) определяет инновации как «новый способ улучшить качество оказания медицинской помощи» (Brach, Lenfestey, Roussel, Amoozegar & Sorensen, 2008). Для Сью концепция инноваций как лидера заключается в тот, который она выбрала, чтобы сделать ее основным направлением в течение многих лет. Пробыв в MWHC более 25 лет, она начала беспокоиться о том, чтобы быть там так долго, и поэтому она решила, что хочет попробовать что-то другое. «Я был очень обеспокоен тем, что я был очень узким и узким на мой взгляд, потому что это то, что я знал», объяснила Сью. Когда доктор из MWHC, доктор Марк Смит, основал Институт инноваций Medstar и попросил Сью поработать с ним, она с готовностью согласилась и стала первой медсестрой, которая будет там работать.

Она описывает этот опыт как «изменение игры» с точки зрения того, как она рассматривает инновации, не только в том, как это относится к сестринскому делу, но и как оно влияет на здравоохранение как на систему. Сью признает, что она никогда не считала себя инновационной, утверждая, что она считает себя «скорее аналитическим мозгом, а не творческим мозгом». Работа в Институте инноваций в течение шести лет изменила это убеждение. Она напоминает, что «когда я поняла, что инновации также могут быть открытым подходом к тому, чтобы сделать что-то по-другому, или открытость для поддержки достижения результата может быть достигнута 10 различными способами – это действительно не имеет значения, пока вы доберитесь – тогда я бы сказал, да, я стал намного лучше в использовании инноваций, чтобы попытаться найти лучшее решение ». Эмоциональная компетентность Для лидеров мало что важно, как эмоциональная компетентность. Исследования, проведенные по этому вопросу, показали, что «способности эмоционального интеллекта улучшают общение, поддерживают конструктивное разрешение конфликтов и улучшают индивидуальную и командную работу» (Кодье, Д., 2017; Кодье, Е., 2017).

Сью иллюстрирует, что значит вести с эмоциональной компетентностью, и подчеркивает ее страсть к тому, чтобы оставаться на связи с медсестрами на всех уровнях. Один из способов, которым она демонстрирует это, состоит в том, чтобы периодически посещать каждое подразделение, чтобы поговорить с медсестрами, работающими над ними. В больнице, где в 48 отделениях есть медсестры, это задача не из легких, но «я чувствую, что крайне важно поддерживать связь с медсестрами в больнице. Я хочу, чтобы меня считали доступным, и я хочу, чтобы они знали, что я слушаю то, что они говорят, и если они чем-то не довольны, я хочу знать об этом ».

В такой крупной больнице, как MWHC, ей известно, что при сидении с медсестрами обязательно возникают жалобы и проблемы. Когда ее спрашивают, как она подходит к этим ситуациям, она говорит: «Я просто знаю, что иногда это будет враждебно, поэтому ты всегда готовишься быть спокойным, а не персонализировать это, и мне нужно это услышать и сохранить манеру поведения». чтобы люди чувствовали себя в безопасности, потому что, если они не скажут мне, я не смогу это исправить ». Значение эмоционального интеллекта не может быть преуменьшено, чему Сью научилась за время своей работы медсестрой SICU. «Я знаю, что уход – это интенсивная профессия, и она очень эмоциональная. Я знаю, потому что я был там. Поэтому во всех моих взаимодействиях, во всех решениях, которые я принимаю, я стараюсь помнить, что лучше для медсестер, потому что я хочу, чтобы они чувствовали, что их понимают и поддерживают, потому что тогда они могут выполнять свою работу и заботиться о пациентов в меру своих возможностей ».

Антикризисное управление. Способность быть лидером во время кризиса или катастрофы – нелегкая задача. Для Сью, то, что она была командиром инцидента в больничном центре Medstar в Вашингтоне 11 сентября 2001 года, – это то, что она называет самым трудным днем ​​в своей карьере. «Мы стояли на вертолетной площадке за пределами Medstar, и мы могли видеть горящий Пентагон», – вспоминает она. В такие времена очень важно, чтобы в больнице была медсестра-руководитель, которая хорошо оснащена для управления кризисными ситуациями, чтобы обеспечить бесперебойную и продуктивную работу. Частично это требует постоянного учета «человеческого измерения» кризиса. Лидеры должны быть в состоянии убедить свою команду в своих силах и внушить уверенность «несмотря на страх и беспокойство, вызванные инцидентом» (Эдмонсон, Сумагайсай, Куэман и Чаппелл, 2016).

Сью уверенно заявила, что она отличный кризисный менеджер. Она объясняет это несколькими чертами, одной из которых является ее способность оставаться собранной, независимо от того, насколько стрессовая ситуация. «Я очень спокоен, и люди питаются этим, поэтому я могу успокоить всех», – говорит она о себе. Она также считает, что ее способность сотрудничать со всеми членами команды является ключом к преодолению кризисов. Она резюмирует свой подход: «Я скажу всем, мне нужен ваш интеллект, мне нужен ваш человеческий капитал, чтобы решить эту проблему. Это не я, это команда. Сью написала статью, полностью посвященную теме готовности к стихийным бедствиям, которая была опубликована в уважаемом журнале медсестер, American Nurse Today.

В этой статье она дает советы о том, что, по ее мнению, является наиболее важной частью кризисного управления и готовности к стихийным бедствиям: защита себя, защита пациентов, понимание цепочки командования, умение общаться и важность сотрудничества. «Медсестры чрезвычайно изобретательны и креативны», – заявляет она. «Добавление готовности к чрезвычайным ситуациям в вашу базу знаний может значительно расширить возможности вашей практики и помочь вам спасти жизни, когда невообразимое случится» (Eckert, 2006). ДуховностьДискуссии о роли духовности в уходе стали более распространенными и открытыми. Ледлоу и Коппола (Ledlow & Coppola, 2014) объясняют, что «хорошо известно, что духовные принципы являются основой для многих ценностей и устойчивых убеждений, которые определяют принципы нравственного и этического развития или практики лидерства в отношении здоровья в нашем обществе».

Хотя эта концепция открыта для интерпретации, одной последовательной темой в сфере духовности является желание жизни иметь более высокую цель или значение (Sartori, 2010). Для многих медсестер духовность воплощена в вере в то, что медсестра – это то, для чего они предназначены. Для Си, идея ухода является ее призванием спорна. Она точно знает, что «я хотела сделать что-то с моей жизнью, чтобы помочь людям». Это желание помогло проложить путь к ее роли лидера медсестры. «Я начал свою карьеру в качестве няни в хирургическом отделении интенсивной терапии», – вспоминает Сью. «Мне это нравилось, и это давало мне большое чувство удовлетворения, но я также верил, что смогу внести столь же значительный вклад в роль лидера». Хотя многие приравнивают духовность к религии, Сью считает, что это два совершенно разных понятия. «Несмотря на то, что я религиозный человек и являюсь католической верой, я не считаю его важной частью моей роли лидера.