Сочинение на тему Зара Бизнес Культура в информационных технологиях
- Опубликовано: 16.07.2020
- Предмет: Бизнес
- Темы: Zara, корпорация
Два слова суммируют конкурентное преимущество Zara: быстро и эффективно. Первый генеральный директор Zara Йос Мар Кастельяно (Ros) основал четкую бизнес-идею, которая отражает все усилия, предпринимаемые сегодня менеджментом Zara: «Связь спроса клиентов с производством и связь производства с дистрибуцией». В базовом смысле г-н Кастеллано хотел, чтобы каждый его критический элемент из цепочки поставок Zara был связан и обменивался информацией в режиме реального времени.
Децентрализовать принятие решений. Руководство Zara хорошо понимало их рынок. Их клиентская база была молодой, знающей моду, и их вкус к одежде быстро менялся.
Для того, чтобы удовлетворить свой рынок, линии одежды должны были очень быстро перейти от концепции к полке, прежде чем шумиха над стилем исчезла. Их среднее время выполнения работ составило приблизительно три недели с 75% -ным изменением запасов каждые три недели по сравнению с двумя месяцами для их конкурентов на разработку и изготовление. Это позволяет Zara быстрее, чем кто-либо другой, реагировать на быстро меняющийся и непредсказуемый вкус своих клиентов. Zara смогла выполнить это целесообразное производство благодаря полномочиям менеджеров магазинов, которые определяют последние тенденции, которые будут продаваться в их магазинах, вместо того, чтобы иметь центральный головной офис, который был отделен от их рынков, решая за них. Группы, называемые «рекламными роликами», проявляли большую осторожность в отношении того, какая одежда будет разработана и произведена. Эти «коммерческие» команды состояли из двух дизайнеров и двух менеджеров по продукции, которые имели право покупать материалы, размещать производственные заказы и устанавливать цены. Помимо «коммерческих» групп, была еще одна группа, называемая менеджерами по продуктам в магазинах, которая тесно сотрудничала с командами по продуктам и служила основным связующим звеном между магазинами Zara и главным офисом Zara в Ла-Кору. Эта команда много путешествовала и общалась с менеджерами магазинов и их рынками, чтобы понять, какую одежду продают и какую одежду будет продавать. Решения, принимаемые этими группами, редко пересматривались, так как это могло бы поставить под угрозу скорость компании и децентрализованное принятие решений.
Информационные технологии Zara
ИТ-службы Zara соответствуют бизнес-стратегии скорости и децентрализации процесса принятия решений. Каждая информационная система (ИС) на предприятии Inditex уникальна и проста.
В Zara есть четыре основных уровня предприятия или области: La Coru (HQ), фабрики, распределительные центры (DC) и магазины. На каждом из этих уровней имеется какой-то тип приложения или систем, разработанных внутри компании, которые поддерживают бизнес-процесс простым, целесообразным и эффективным способом.
Head Quarters используют собственные приложения для поддержки операций. Системы в La Coru использовали важные атрибуты принятия решений, которые могут напрямую влиять на продажи. Первая заявка состояла из предложения и запроса, подготовки и распространения. Эта система получает заказы из всех магазинов по всему миру и распространяет их через Интернет. Во втором приложении сравнивается агрегированный заказ с имеющимися запасами, выделяется, где спрос и предложение там, где есть дисбаланс, и выполняются коммерческие решения о том, как распределять товары. Последнее приложение отслеживало «теоретическую инвентаризацию». Это было теоретически, потому что инвентаризация стала бы неточной из-за отсутствия бухгалтерских процедур для кражи, повреждения и других потерь. Inditex не слишком беспокоился о точности этих систем на 100%, поскольку соотношение вознаграждения к затратам на поддержание точности системы на 100% было неэффективным или отрицательным.
На уровне Enterprise Factory использовались простые приложения для производства. Заявки на заводы не использовали сложные методы для создания оптимальных планов и графиков. Процесс был намного проще. Руководителям завода были представлены количества и сроки выполнения всех производственных запросов. Менеджеры, в свою очередь, использовали эту фабрику загрузки информации и устанавливали графики работы. Более того, самым сложным оборудованием на фабрике была машина с компьютерным управлением, которая сводила к минимуму количество отходов.
Уровень распределительных центров обладает большой степенью автоматизации и компьютеризации. Большая автоматизированная конвейерная система реорганизовала одежду из фабрик в отгрузки. В сотрудничестве с поставщиками ИТ-отдел Zara разработал приложения, которые контролировали его уникальную автоматизацию постоянного тока. Кроме того, эта система ускорила процесс распределения до такой степени, что в цепочке поставок практически не было инвентаря.
Информационные системы магазина позволяют быстро устанавливать, исправлять и несложно использовать. В каждом магазине есть две простые системы: информационные системы торговой точки (POS) и
Персональные цифровые помощники (КПК). Старые POS-терминалы работают в операционной системе DOS, которая больше не поддерживается Microsoft. Тем не менее, благодаря своей стабильности, эффективности и простоте настройки, обслуживания и использования, Zara продолжала разрабатывать приложения, работающие на DOS. Кроме того, учитывая простоту настройки и эксплуатации, техническая поддержка не требовалась для поддержки новых магазинов. КПК, с другой стороны, постоянно обновлялись, поскольку устройства были прекращены, и новые технологии стали доступными. КПК в основном использовались для таких задач, как заказ, обработка возвратов и получение информации из штаб-квартиры. Одной важной особенностью, которой не обладали эти системы, было соединение в режиме реального времени между штаб-квартирой и всеми другими магазинами, которое могло бы помочь обмениваться инвентарными номерами для всех магазинов, эта функция могла бы максимизировать возможности оборота.
ИТ-инфраструктура и финансирование Zara на 80% меньше, чем у среднего ритейлера. Интересно отметить, что примерно 1558 принадлежат Inditex (материнская компания Zara), где работало около 50 профессионалов с бюджетом 25 миллионов долларов или примерно 0,5% от ее доходов, и централизованное управление им осуществлялось в La Coru. Отдел IS, состоящий примерно из 50 человек, отвечал за разработку приложений и другие ИТ-операции. Этот отдел был разделен на три группы: решения для магазинов, логистика
Поддержка и административные системы. Удивительно, но это минимальное вложение человеческого и финансового капитала обеспечивает операционную чистую прибыль в 3,9 миллиарда евро.
Будущие изменения в технологии смутного видения. Zara имеет чрезвычайно эффективную цепочку поставок. Любое положительное изменение в его нынешней инфраструктуре ИС будет составлять лишь пару положительных процентных пунктов в выручке. С другой стороны, если он потерпит неудачу, он может привести к катастрофическим последствиям, мешающим скорости и эффективности Zara. Тем не менее, оставаясь на прежнем уровне и позволяя своей системе устареть, стоимость поддержки может стать непомерной, и в будущем стоимость отлова с помощью новой технологии будет выше. Это напрямую повлияет на бизнес-стратегию Зары.
Модернизация инфраструктуры информационных систем Inditex (Zara) должна продолжаться. Планы по модернизации инфраструктуры информационной системы должны быть в наличии и должны включать стратегию взаимодействия с унаследованными системами, чтобы можно было реализовать поэтапный подход. Поэтапный подход позволит будущей технологии взрослеть и стать более надежной, чтобы минимизировать возможные негативные последствия ее внедрения. Кроме того, учебные программы могут быть упрощены до такой степени, что действительная система обучает своего пользователя процедурам установки, эксплуатации и устранения неполадок; Сравнимо с тем, как мастер Windows помогает с процессами. Короче говоря, стратегия модернизации ИБ – рискованный, но необходимый шаг. Более того, после анализа
Значения NPV этого проекта IS, использующие оценки затрат Zara и применяемые ко всей годовой выручке Inditex и количеству магазинов за 2002 год, показали, что NPV за 6 лет проекта модернизации составляет положительные 126 млн. (Приложение 1). Я рекомендую как можно скорее перейти к этапу подхода.
В 1960-х годах типичная сделка по приобретению слияния была дружественным приобретением, обычно оплачиваемым акциями приобретающей компании, а не наличными. Такие слияния в основном осуществлялись крупной
Chipotle Mexican Grill – сеть магазинов быстрого питания, базирующаяся в Соединенных Штатах. Компания была основана еще в 1993 году, и ее штаб-квартира находится в Денвере,
Портфолио успеха, часть II: документ исследования карьеры Карьера, которую я выбрал и которая является моей абсолютной мечтой, – стать психологом для преступно безумных. Я много