ПРЕДЛАГАЕМАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ НАШИХ ВООРУЖЕННЫХ ИСТОЧНИКОВ сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему ПРЕДЛАГАЕМАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ НАШИХ ВООРУЖЕННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Существующая система

     

  1. 1Существующие логистические системы трех Сервисов остаются раздельными, и существует значительный потенциал для улучшения предоставления логистической поддержки посредством улучшения межведомственных договоренностей. Уже был предпринят ряд шагов для обеспечения межсервисного сотрудничества в области логистики и рационализации областей логистики с одним обслуживанием.
  2.  

  3. Объединенный комитет по административному планированию (JAPC), в состав которого входят представители Служб, подчиняется Комитету начальников штабов (COSC). JAPC поручено подготовить совместный административный план для дополнения и поддержки общего плана мобилизации и операций, разработанного Объединенным комитетом по планированию (JPC), для любых будущих планов действий или планов действий в чрезвычайных ситуациях, связанных с двумя или более Службами. Секретарская поддержка оказывается Военным крылом Министерства обороны (МО), которое, по меньшей мере, совершенно неадекватно. Несмотря на то, что все будущие операции будут носить совместный характер, в настоящее время каждая служба планирует свои потребности изолированно, без согласованных действий совместного подхода. Некоторые из логистических функций, которые являются статичными по своему характеру и не могут реально повлиять на боевую эффективность, уже интегрированы. Медицинские службы, почтовые службы, MES (Военно-инженерная служба), штаб-квартира посадки, Организация обороны земель и расквартирования и Департамент столовых магазинов оказывают поддержку всем трем службам. Военно-морской флот и военно-воздушные силы также зависят от армии в отношении предметов общего пользования, таких как вооружение, боеприпасы, транспортные средства, универсальные магазины и одежда. Эти договоренности привели к экономии усилий и единству цели. Тем не менее, в существующей системе логистической поддержки есть ряд областей, которые открыты для интеграции и объединения для достижения синергизма в операциях [1].
  4.  

    Уровень МО
  5. На уровне МО двумя важными субъектами в области логистики являются Комитет по производству и снабжению министра обороны и Совет по исследованиям и разработкам в области обороны. Роль Комитета по производству и снабжению является наиболее важной, поскольку она охватывает весь спектр уровней планирования и оборудования, связанных с наличием ресурсов. COSC консультирует министра обороны по всем военным вопросам, включая вопросы логистики. Как упоминалось ранее, JAPC под руководством COSC, как ожидается, будет координировать логистические усилия трех служб.
  6.  

    Сервисные штабы

     

  7. Армия.
  8.  

    В армейском штабе агентства, отвечающие за обеспечение материально-технического снабжения, организованы в рамках четырех различных PSO (главных офицеров штаба), а именно: генерал-адъютант (AG), генерал-майор (QMG), генеральный генерал-боеприпас (MGO) и главный инженер Это также может означать, что управление и контроль логистических услуг не находятся под единым единым управлением или контролем. Это порождает ряд внутрисервисных логистических проблем в армии. Филиал QMG отвечает за большую часть планирования логистики. Он использует почти две пятых армейского бюджета. В военно-воздушных силах Отдел логистики выполняет все функции оборудования, управления материалами и распределения.

     

  9. ВВС.
  10.  

    В штаб-квартире ВВС ответственное воздушное офицерское управление и ответственное авиационное офицерское обслуживание (AOM) выполняют функции, аналогичные функциям AG и QMG в армии, и частично аналогичны функциям MGO в армия. Таким образом, AOM в значительной степени обеспечивает единый контроль и управление этими действиями. Учреждение «Первоначального комитета по обеспечению» и «Команд по планированию технического обслуживания» обеспечивает материально-техническую поддержку для новых самолетов и систем вооружения. По-видимому, эти механизмы препятствуют интегрированной логистической поддержке, поскольку такая деятельность предусматривает подход «после факта». Военно-воздушные силы тратят почти 60 процентов своего бюджета на магазины.

     

  11. Военно-морской флот.
  12.  

    В военно-морском флоте начальник отдела материалов отвечает за техническое обслуживание и материально-техническое обеспечение, поставку вооружений, военно-морские проекты, инженерные, электрические и оружейные системы и закупку военно-морских складов. Начальник штаба выполняет обязанности, связанные с медицинским обслуживанием, набором, условиями службы, одеждой и социальным обеспечением, и использует более половины военно-морского бюджета. Даже в военно-морском флоте материально-техническое обеспечение вновь внедренного оборудования планируется и организуется после выбора и заказа нового оборудования руководителями пользователей, и поэтому эту процедуру можно назвать «дисциплиной после факта». / р>
     

    Недостатки существующей системы
  13. В настоящее время наблюдается значительное расхождение в функциях закупок, хранения, обслуживания и поддержки. Это приводит к отсутствию стандартизации, затовариванию и увеличивает стоимость запасов. Существует дублирование в определенных областях логистики, где общие предметы и системы оружия используются более чем в одной службе. Хотя некоторое дублирование может быть неизбежным, все же рационализация логистики в общих зонах окажется плодотворной. Помимо организационных недостатков, существуют недостатки в политике и логистической инфраструктуре. Отсутствует общая национальная перспектива логистики. Структуры принятия решений на национальном уровне либо неуместны, либо не отвечают. Сиахенский эпизод 1998 года, когда министру обороны пришлось послать в Сиачен некоторых бюрократов, чтобы понять необходимость в снегоходах для военнослужащих, указывает на уровень осведомленности о материально-технических потребностях Служб в высших эшелонах формирования политики. Кроме того, во второй половине 1995 года в выписке из записки, направленной командующему армии из Долины, говорилось: «Люди все чаще сливают деньги в канализацию. По-видимому, нет смысла потворствовать таким действиям, когда кроры пополняются по желанию без какой-либо ответственности, в то время как войска в Долине фактически предлагают отказаться от определенного процента своего рациона, если средств недостаточно для пуленепробиваемых курток ». И чтобы еще больше усугубить проблемы, пуленепробиваемые куртки, закупаемые у Организации оборонных исследований и разработок (DRDO), были очень тяжелыми и громоздкими, ограничивая мобильность и ловкость войск в операциях против повстанцев [2].
  14. Некоторые из основных недостатков существующей логистической системы можно обобщить следующим образом:
  15.   

         

    • Предвидение и планирование.
    •    

      Руководители службы отвечают за оперативную и материально-техническую готовность, но практически не контролируют бюджет и не предоставляют материалы военного характера. Генерал В.П. Заявление Малика во время Каргильской войны о том, что «мы будем бороться с тем, что у нас есть», является свидетельством отсутствия долгосрочного материально-технического планирования и общей национальной перспективы. Несмотря на то, что в сентябре 1998 года была введена новая политика управления бюджетом, которая повлекла за собой передачу финансовых полномочий начальникам Службы, заместителям начальников и командующим армией и их эквивалентам в двух других Службах, эти меры не зашли достаточно далеко. Комитет Арун Сингха по расходам на оборону (CDE) 1990 года вынес широкий спектр рекомендаций и предложений для содействия быстрому реагированию и подотчетности. Рекомендуется, чтобы все расходы, связанные с доходами, за исключением определенных областей, были отнесены к компетенции руководителей персонала. Поздно, после DPP 2016 года, некоторые финансовые полномочия предоставляются заместителю начальника отдела по чрезвычайным закупкам.

         

    • Разъединение национальных сил и сил обороны.
    •    

      Отсутствуют взаимосвязи между планами развития страны и оборонными потребностями. На национальном уровне нет организации, которая могла бы осуществлять надзор, координировать и интегрировать оборонные потребности с национальным развитием. Существует мало доказательств того, что планирование логистики на национальном уровне осуществляется с учетом требований обороны.

         

    • Отсутствие общей логистики.
    •    

      Три службы не выработали единую доктрину логистики и философию логистической поддержки. Между тремя службами существует ограниченное взаимодействие и взаимодействие по вопросам логистики. Иногда приходские соображения доминируют в принятии решений, что противоречит требованиям организационной экономики.

         

    • Несколько логистических агентств.
    •    

      В логистических агентствах существует множество организаций, у которых нет единого органа, отвечающего за готовность логистики. Отсутствие централизованной логистической поддержки способствует дублированию и расточительным расходам.

         

    • Несколько агентств по закупкам.
    •    

      Несколько закупочных агентств Сервисов, с отсутствием взаимодействия, работают против принципа экономии и ведут к увеличению затрат. Иногда бюрократические проволочки приводят к росту расходов и даже неуместным и неадекватным закупкам. Длительные сроки поставки приводят к функциональной неэффективности и потерям, особенно когда изменения вносятся после размещения заказов в агентствах-поставщиках.

         

    • Стандартизация.
    •    

    • Отсутствует стандартизация и кодификация. Это приводит к дублированию и большим запасам. Существует несколько чулочных эшелонов, что приводит к высокому уровню чулок. И это еще более усугубляется отсутствием комплексного системного подхода для определения уровня запасов.
    •    

    • Автоматизация
    •    

      Все три Сервиса провели автоматизацию в области логистики отдельно. Например, автоматизация инвентаризации армией, военно-воздушными силами и флотом проводилась отдельно, несмотря на общность процедур. Общая система была бы более экономичной.

        

     

    Предлагаемые организации

     

  16. Национальный уровень.
  17.  

    На национальном уровне необходимо создать НЛК на том же уровне, что и Национальный совет по развитию. В качестве председателя мог бы выступить министр обороны. В качестве альтернативы, заместитель председателя комиссии по планированию может возглавить этот совет. Все три Сервиса могут быть представлены на нем, или CDL может быть представителем. Совет должен иметь представительство Министерства финансов, Совета по промышленному развитию, Министерства науки и технологий, представителей Федерации торгово-промышленных палат Индии (FICCI) и Конфедерации индийской промышленности (CII). Список не является исчерпывающим; может быть еще несколько членов, непосредственно связанных с логистической инфраструктурой. НЛЦ должен разработать пятилетние планы логистики в соответствии с национальными пятилетними планами. Следует также разработать долгосрочные планы на 10-15 лет. Эти краткосрочные и долгосрочные перспективные планы должны быть согласованы с перспективными планами оборонной службы и должны включать предложения по таким двойным схемам, которые также помогают развитию экономики. Это было бы возможно в таких областях, как строительство автомобильных дорог, железных дорог, аэродромов, каналов, коммуникационных сетей (таких как проект Sankhya Vahini) и водопроводных сооружений, которые удовлетворяют жизненно важные потребности обороны, а также потребности развития гражданской инфраструктуры. Очевидно, что оборонная логистика и развитие инфраструктуры должны рассматриваться как часть национального развития и приверженности. Широкая миссия НЛК будет заключаться в обеспечении оптимального использования национальных ресурсов; промышленная мобилизация и достижение экономической эффективности. Другими целями НЛК могут быть:

     

        

    • Работайте в направлении гражданской, военной и промышленной интеграции в соответствии с тем, что обсуждается в этом документе.
    •   

    • Определить общие рамки развития логистической инфраструктуры в стране для удовлетворения национальных целей и непредвиденных обстоятельств.
    •   

    • Сосредоточьтесь на таких областях, как оказание помощи в случае стихийных бедствий, мобилизация транспорта и коммуникаций на национальном и промышленном уровнях в военное время. Предназначен для хранения стратегических материалов, таких как нефтепродукты и так далее.
    •   

    • Проектирование требований к оборудованию и материалам, чтобы позволить промышленности переоборудовать и перераспределить для воды.
    •  
       

      Организация на уровне MOD / Inter-Services

       

    • Очевидно, что существует необходимость в агентстве военной логистики, таком как в США и DLO в Великобритании, для координации усилий трех служб. Арун Сингх (который возглавлял Комитет по расходам на оборону в 1991 году и который снова является председателем Целевой группы по управлению обороной, сформированной после нашего опыта работы с Каргилом), сказал это по логистике: «Тратятся огромные суммы денег ( и часто тратится впустую) на поддержание индивидуальной логистической поддержки в общих чертах между Сервисами, а также на разработку подходов к управлению (включая компьютеризацию). Агентство по оборонной логистике может быть создано для стандартизации и интеграции, насколько это возможно ».
    • Одно из поручений, данных новой целевой группе, заключается в изучении вопроса «Методы, позволяющие улучшить процесс закупок и обеспечить более экономически эффективное управление обороной». Агентство оборонной логистики на уровне Министерства обороны было бы подходящей организацией для достижения экономически эффективного управления оборонной логистикой. Подобное агентство на уровне Министерства обороны разработало бы доктрину логистики, контролировало бы деятельность различных комитетов, поддерживало связь с НЛК и координировало бы мобилизацию национальных оборонных и промышленных ресурсов. DLA может быть размещен под MOD или COSC. В идеале, когда происходит интеграция штаба служб и Министерства обороны, DLA (с его начальником, которого можно назначить начальником отдела материально-технического обеспечения обороны) следует поместить в СДУ (начальник штаба обороны). Функции DLA и, следовательно, CDL могут быть аналогичны тем, которые предписаны для CDL Великобритании, как обсуждалось в этом документе ранее. Общая цель и задачи DLA изложены ниже:

         

      • Содействовать стандартизации, кодификации, управлению оборудованием и интегрированным системам …

Поделиться сочинением
Ещё сочинения
Нет времени делать работу? Закажите!

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.