Сочинение на тему Отчет об исследовании компании А

Введение

Глобализация ускорила быстрый рост мировой экономики, которая в основном состоит из трансграничных торговых грузов, а также услуг. Глобализация экономики привела к проникновению трансграничной рабочей силы из разных стран на уровень производства в компаниях (Gao, 2000). В этом случае компания A создала совместное предприятие в Китае пять лет назад, и в последнее время она хочет активнее участвовать в ежедневном управлении китайским заводом. Следовательно, Джон, как опытный специалист по межкультурному управлению, отвечал за совместное предприятие в Китае. Расхождение между культурным сценарием и культурной схемой между Джоном и китайскими коллегами приводит его управление к неэффективной работе. Другими словами, вещи развиваются не так успешно, как ожидалось. Этот отчет проиллюстрирует его недостатки и даст рекомендации по стилю управления и процессу принятия решений в трех аспектах, а именно: мотивация и лидерство, коммуникация и отношения.

Идентификация и анализ проблем

Мотивация и лидерство

Как менеджер-экспатриант, который преуспел в других международных совместных предприятиях для своей компании, Джон пытается реализовать различные действия исполнительной власти, чтобы таким же образом повысить эффективность работы внутри китайской организации. Однако он обнаружил, что все эти перестройки не имеют смысла. Когда организация находится в точке трансформации между высшим руководством, исполнительный менеджер, выбранный для трансформации, должен сосредоточиться на том, чтобы заставить сотрудников выполнять свои задачи эффективно и результативно. Чтобы достичь этого, надлежащий стиль руководства и мотивация являются решающими факторами. Сотрудники принимающей страны всегда придерживаются некоторых существующих ожиданий и предположений, которые называются прототипами руководства, в отношении имиджа своего лидера. Очевидно, что прототипы лидерства варьируются от одной культуры к другой (Gerstner & Day, 1994). Чем лучше соответствует между иностранным менеджером и ожиданиями местных работников, тем более вероятно, что менеджер будет рассматриваться в качестве приемлемого лидера. Результаты исследований по программе GLOBE обеспечивают типичные признаки менеджера, выделенные в 62 странах. Существует различие между китайским акцентом и американским. Тем не менее, Джон, как представитель американского менеджера, не понимает различий прототипа руководства в этих двух странах, а затем бросается работать с различными радикальными перестановками в своем американском стиле.

Соединенные Штаты – страна с более высоким уровнем прототипа по сравнению с Китаем, так что существует гораздо больше переменных, влияющих на предположения людей о лидере (Gerstner & Day, 1994). Это означает, что менеджер-экспатриант, такой как Джон, должен заранее найти баланс между своими характеристиками и ожиданиями потенциального члена команды. Основная цель лидерства – помочь сотрудникам реализовать свой потенциал в работе (Дерески, 2017). Менеджеры должны сначала понять реальные потребности работника, чтобы они могли удовлетворить его наилучшим образом. Культурные аспекты Хофстеде являются хорошей отправной точкой. Основываясь на измерении избегания неопределенности, китайцы предпочитают стабильную и упорядоченную рабочую среду. Внезапная реструктуризация Джона поставила его в положение, противоположное китайскому персоналу. Кроме того, в такой жесткой культуре люди здесь хотят работать с менеджером, который похож на них. Действия Джона продемонстрировали его неуверенность со стороны традиционных китайцев. Согласно дистанционному взгляду, китайские рабочие сосредоточены на отношениях со своими руководителями. Тем не менее, Джон на самом деле пытается устранить профсоюзы, состоящие из сотрудников, и не консультируется с ними эффективно. Что касается аспекта коллективизма, в китайской организации особое внимание уделяется групповой работе и групповым выгодам, что означает, что перераспределение заработной платы и должностных обязанностей не может стимулировать работников работать больше. Учитывая значение работы, китайские политические убеждения обладают многими аспектами китайской мотивации труда (Дерески, 2017). Люди здесь считают, что они являются частью их группы, и одна из их основных обязанностей – служить обществу (Дерески, 2017). С другой стороны, на китайском рабочем месте с женской культурой рабочие концентрируются на отношениях с менеджерами и коллегами. Такие казни, как увольнение менеджеров, устранение профсоюзов и поощрение индивидуальной конкуренции, будут признаны подрывом их рабочей гармонии.

Связь

Поскольку Джон является исполнительным директором, которому не хватает китайского языка и опыта, первым шагом для него является выявление и понимание местной культуры. Практики, позволяющие делать такие действия, предназначены для более эффективного проведения межкультурного участия и практики управления до приезда в Китай для управления бизнесом (Lawrence, 2007). Однако Джон, который стремится начать работу, не понимает, что менеджеры из разных культур имеют разные взгляды на мир. Это означает, что субъективная реальность менеджеров и способ упрощения сложной реальности различны (He & Liu, 2010). Кроме того, Джон не сводил к минимуму искажающие эффекты, которые могут возникнуть в результате культурных различий до приезда в Китай, но только на основе прошлого личного опыта. Эта ошибка в отношении приводит к тому, что Джон учитывает существующую информацию, когда принятие решений культурно ограничено, а не объективно необходимо. Между тем, в первые шесть месяцев начала работы Джон скорректировал зарплату и рабочие обязанности компании в отсутствие эффективной консультации с профсоюзом. Он также провел серию реформ в профсоюзе, поскольку ему не хватило словесной оппозиции со стороны руководства высшего звена в Китае. Фактически, согласно индексу Хофстеда «Индивидуализм-коллективизм» (2011), по сравнению с индивидуализмом, коллективизм является социальной характеристикой. То есть, в отличие от индивидуалистической культуры Соединенных Штатов, Китай является коллективистской культурой. И это должно способствовать принятию решений из организационной структуры, а не предоставлять только несколько полномочий для принятия решений персоналом высокого уровня (Hofstede, 2010). Поскольку культурные различия приведут к ограниченной рациональности, коммуникация особенно важна в процессе принятия управленческих решений и реформирования профсоюзов. В этом случае у Джона нет эффективных консультаций с профсоюзами, чтобы уменьшить субъективную предвзятость, вызванную культурными различиями. В то же время, когда он общался с китайской командой старших руководителей, он не четко различал скрытые значения различных культур для молчания. Кроме того, Джон также игнорировал возможность молчания, представляющего отказ в межкультурном общении. Очевидно, что доверие сотрудников и Джона к предприятию постепенно теряется из-за отсутствия связи.

Отношения

На микроуровне различные элементы культурного состава, такие как отношения между работодателями и работниками, поведенческие характеристики между работником и работником и т. д., все это влияет на операционное развитие организации. Эти эффекты могут быть не очень заметны, но они в некоторой степени слегка изменят рабочую атмосферу компании. В деле упоминается, что приход Джона в китайскую компанию привел к тому, что рабочие отношения сотрудников компании стали не только моральными, но и продуктивными. Основной причиной такой ситуации является отсутствие базового доверия между сотрудниками и Джоном. Макдональд (2017) говорит, что эмоции лидера оказывают непосредственное влияние на подчиненных, то есть, если эмоции лидера позитивны, то рабочая атмосфера всей компании будет полна радости и счастья, а сотрудники будут полностью мотивированы на работу. И наоборот, если отношение лидера будет отрицательным и слабым, это будет иметь непредсказуемые потери для компании. Кроме того, установление здоровых и доброжелательных отношений между работодателем и работником может рассматриваться как ключ к окончательному успеху и устойчивому развитию компании.