Фирмы нежности сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Уолт Дисней однажды сказал: «Довольно забавно делать невозможное. «Когда Уолт и Рой основали« Мультипликационную студию братьев Дисней »в 1923 году, они никогда не мечтали о бесчисленных жизнях, которых коснется их компания. Сисодиа, Шет и Вульф обсуждают, что одним из основных атрибутов Disney является стремление компании сделать людей счастливыми. Они касаются четырех ценностей, которые сформировали, почему Дисней стал этой успешной «Фирмой нежности»: образование, организационная поддержка, инновации и развлечения (Sisodia, Sheth, Wolfe, 2014, p. 234). Сотрудники Disney гордятся выполнением миссии компании – радовать окружающих. На протяжении многих лет компания Уолта Диснея создала эффективную модель лидерства среди сотрудников, которая привела к созданию мощной развлекательной компании, которую мы видим сегодня. При сравнении их значений и методов с теми, которые цитируются Колкиттом, ЛеПайном и Вессоном (2017), наиболее подходящей для Диснея теорией / моделью является Теория лидерства в жизненном цикле. Эта теория, которую иногда также называют ситуативной моделью лидерства, основана на идее, что пиковая структура и учет на рабочем месте зависят от готовности сотрудников. Чтобы сотрудники могли работать с оптимальной готовностью, теория гласит, что компания должна направлять сотрудников на четыре этапа: информирование, продажа, участие и делегирование. Эти четыре этапа теории напрямую связаны с четырьмя ценностями, которые Сисодиа, Шет и Вулф идентифицируют в своей книге, что делает эту модель применимой к компании Уолта Диснея.

Первым этапом в теории является Рассказ. На этом этапе основное внимание уделяется очень структурированному и контролируемому времени для сотрудников, когда руководители внимательно следят за своей работой, чтобы четко определить обязанности. Это соответствует первой Диснеевской ценности Образования. В Disney есть все сотрудники тематического парка, также известные как члены ролей, которые посещают университет Диснея, прежде чем они общаются с гостями. Джуди Дейли, менеджер программы Университета Диснея в 1997 году, сказала: «Мы не говорим: вот как вы можете это сделать. Theory Это не просто теория; это теория на практике. Слушайте, смотрите и изучайте, как мы это делаем. (Allerton 1997). Посредством тщательно контролируемой и регламентированной образовательной программы участники Cast участвуют в культуре и практике компании Walt Disney. Научившись «содержать парк в чистоте, создавать счастье и выполнять свою работу» (Allerton, 1997), участники ролей успешно оттачивают этап «Рассказ» в теории лидерства жизненного цикла.

Второй этап теории – продажа. На этом втором этапе основное внимание уделяется лидерам, обеспечивающим поддержку и поощрение, теперь, когда сотрудники узнали об основных обязанностях и ценностях своей организации. Для компании Walt Disney это происходит в форме организационной поддержки. Один из аспектов, который делает Университет Диснея уникальным, заключается в том, что вместо использования профессиональных инструкторов все уроки проводятся нынешними членами Cast. Это позволяет новым членам ролей соотноситься с реальными примерами, которые делятся в безопасной классной комнате (Allerton 1997). Disney также гарантирует, что по мере того, как новые участники Cast проходят процесс адаптации, они чувствуют поддержку, комбинируя бизнес-программы с личными курсами выполнения. Такие вещи, как позволение членам семьи посещать бизнес-семинары, помогают поддерживать положительный баланс между работой и личной жизнью (Allerton, 1997). Эти небольшие штрихи, которые делает Disney, когда их новые члены Cast начинают становиться более интегрированными с компанией, обеспечивают Организационную поддержку для их будущего успеха. Эти касания также затрагивают компонент «Продажи» в теории лидерства жизненного цикла, продолжая поддержку и развитие, которые подтверждают личную организационную пригодность для этих новых участников ролей.

По мере того, как работникам становится комфортно на рабочем месте, руководители переходят к третьему этапу теории лидерства в рамках жизненного цикла – участие. Это где лидеры могут дать больше свободы и ответственности сотрудникам, когда они начинают расти в своих ролях. Для участников ролей это отражение инновационной ценности компании Уолта Диснея. Дисней называет посетителей парка «гостями», чтобы гости чувствовали себя как дома, находясь в парке Диснея (McGough 1992). Опыт гостей имеет первостепенное значение для Disney, и они поручают своим сотрудникам, чтобы гости чувствовали себя комфортно. Это означает предоставление сотрудникам возможности ошибаться на стороне гостя, если они не уверены, уделять время тому, чтобы слушать гостей, а не проводить большую часть разговоров, и быть уверенным, что лично отвечаете на вопросы, а не отвечаете: «это не моя работа» ( McGough 1992). Это расширение прав и возможностей оставляет гостей довольными и позволяет членам каста делать все возможное, чтобы сделать гостей счастливыми. Благодаря инновациям, лидеры Disney Cast Cast имеют больше возможностей сделать шаг назад, поскольку новые сотрудники участвуют все больше.

Последний этап в теории лидерства жизненного цикла – делегирование. На этом заключительном этапе руководители могут передавать ключевые обязанности своим сотрудникам, формируя чувство доверия. Для Диснея это то, где в игру вступает окончательная ценность Развлечения. В парке Диснея, когда участники ролей, которые вступают в контакт с гостями, называются «на сцене» (McGough 1992). Они являются частью волшебства, которое создается в парках Диснея, и роль Участника ролей состоит в том, чтобы обеспечить оптимальный опыт гостя. Именно по этой причине все участники ролей Диснея, независимо от роли, должны провести хотя бы один день в роли персонажа Диснея в парке (Allerton 1997). Компания «Мир Уолта Диснея» хочет, чтобы их участники ролей почувствовали, что представляют «Опыт Диснея», когда они ступают в свои парки и имеют возможность делать все возможное, чтобы гости могли провести волшебное время. Именно эта философия делает Disney настолько успешным в делегировании их членам ролей.

Исследование, проведенное в 1997 году, показало, что 70% гостей тематического парка Диснея являются постоянными гостями (Allerton 1997). Это связано с исключительным опытом обслуживания клиентов, который Disney предоставляет своим гостям. Сисодиа, Шет и Вульф обсуждают, что благодаря образованию, организационной поддержке, инновациям и развлечениям Disney стала успешной компанией, достойной звания «Фирма по защите интересов». Эти же ценности напрямую соответствуют теории лидерства жизненного цикла, которая обсуждается Colquitt, LePine & Wesson (2017). Способность Disney направить эту теорию непосредственно в свои ценности настраивает их членов Cast на успех и делает их силой, с которой нужно считаться в сфере обслуживания клиентов.

Вопрос 3. Фирмы Endearment (FoE) обсудили несколько компаний, и все они имели отличительные факторы, касающиеся того, как они управляют и как они продолжают добиваться успеха в современном деловом мире. Одна компания FoE, которая выделялась, была Costco из-за их культуры и присутствия во всем мире. Costco постоянно растет с тех пор, как в сентябре 1983 года они открыли свой первый склад в Сиэтле, штат Вашингтон (About Us., 2018). По состоянию на сентябрь 2017 года, в конце финансового года Costco, в 10 разных странах было 741 магазин с общим объемом продаж в 126 миллиардов долларов (Smith, 2018).

Главный вопрос – как они продолжают стремиться и оставаться лидерами отрасли? На этот вопрос можно ответить, посмотрев на их организационную культуру, которая может быть описана с использованием Competing Values ​​Framework (CVF). В CVF есть четыре конкурирующих значения; Клан, Адхократия, Иерархия и Рынок. Из этих четырех значений Costco больше всего идентифицируется со значением клана. Клан известен сотрудничеством, хорошим моральным духом, развитием людей, общением и многими другими характеристиками (Lavine, 2014). Эти атрибуты, попадающие в клан, – это то, что воплощает Costco. «Организационная культура Costco является важным фактором успеха для бизнеса, особенно благодаря моральному духу, удовлетворенности и эффективности сотрудников. Ниже приведены основные характеристики организационной культуры Costco:

<Ол>
 

  • Общая цель совершенства
     

  • Позитивное отношение
     

  • Высокая энергия и быстрый темп
     

  • Сервисная ориентация
     

  • Работа в команде (Мейер, 2017).

    Эти основные характеристики культуры Costco в полной мере соответствуют структуре конкурирующих ценностей, и благодаря этим характеристикам Costco может обеспечить отличное качество обслуживания клиентов благодаря увлечению своих сотрудников обслуживанием (Meyer, 2017).

    Эта страсть к обслуживанию клиентов приводит к еще одной ценности, которую сильно воплощает Costco, Market. В структуре конкурирующих ценностей диаграмма из четырех квадрантов, Market и Clan, расположены по диагонали друг к другу. В статье «Парадоксальное лидерство и структура конкурирующих ценностей» Лавин утверждает: «Квадранты, расположенные по диагонали друг от друга, представляют собой самые большие противоположные различия. Поэтому … в верхнем левом квадранте (Clan / Collaborate) находится в наибольшей оппозиции к внешней конкуренции и результат, сфокусированный на рынке, в нижнем правом (Market / Compete) … Поэтому CVF позволяет лидерам видеть, что сильные действия в одной области несут определенную и специфический риск сравнительно меньшего действия в диаметрально противоположном квадранте »(Lavine, 2014). Заявление Лавина несовместимо с тем, чего Костко смог достичь. Costco в основном доминирует в клане, но они также широко представлены на рынке. Costco ценит обслуживание клиентов, прибыльность и конкуренцию. В биографии небольшой компании Costco в фирмах Endearment говорится, что Costco «… пользуется очень высоким доверием и лояльностью клиентов, не задавая вопросов о политике возврата и политике ограничения своей наценки на все продукты» (Sisodia, Sheth, Wolfe, 2014, стр. 227). Низкая стоимость и ограниченная наценка Costco сделали их конкурентоспособным розничным продавцом и вторым по величине розничным продавцом в мире после Walmart (McCarthy, 2017). Это несоответствие в том, что заявили Лавин и что сделал Костко, имеет смысл. Эти две ценности, Clan и Market, могут дополнять друг друга, если компания создает совместную и расширяющую возможности культуру, которая ведет к отличному обслуживанию клиентов. Это дополнение ценностей было замечено и в компаниях, помимо Costco, таких как Whole Foods, Jordan’s Furniture, Nordstrom и т. Д. (Sisodia, Sheth, Wolfe, 2014).

    Costco – это компания, которая сбалансировала все ценности в CVF, и благодаря этому они смогли вырасти до той компании, которой они являются сегодня. Лавин упомянул, что значения, которые диагональны друг другу в рамках «могут казаться конфликтующими», но Costco нашла способ заставить эти ценности работать в гармонии (Lavine, 2014). Каждый день и каждый год Costco доказывает, что они могут создавать культуру, которая включает в себя все ценности Competing Value Framework, и, охватывая все ценности, особенно Clan, они стали компанией, в которой люди хотят работать. Буквально в прошлом году Forbes и Statista заявили, что «после двух лет в топ-5 Costco был назван лучшим работодателем Америки в 2017 году…» (McCarthy, 2017). Когда компания примет ценности Клана, Рынка, Адхократии и Иерархии, она позволит компании быть успешной и превзойти своих конкурентов, что показывают Сисодиа, Шет и Вульф в «Сферах нежности» – как компании мирового класса получают прибыль от страсти и Цель.

  • Поделиться сочинением
    Ещё сочинения
    Нет времени делать работу? Закажите!

    Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.