Сочинение на тему Цели и преимущества Beyond Budgeting
- Опубликовано: 28.09.2020
- Предмет: Бизнес
- Темы: составление бюджета, управление, финансов
В течение длительного периода времени бюджеты были самым важным инструментом управления и контроля. Они используются, чтобы поставить цели для компании и помочь направить их в правильном направлении. Из-за большого успеха бюджетов на протяжении многих лет они используются практически в каждой компании.
Однако, как и в жизни, которую мы разрабатываем, инструменты управления и контроля также развиваются. Появляются новые инструменты управления и контроля. Одной из моделей управления, на которой мы будем концентрироваться, является модель за пределами бюджета. Модель полагает, что традиционные бюджеты являются препятствием для развития и слишком сложны и занимают много времени. Тем не менее, можно утверждать, что если бы это было так, то почему так много компаний все еще используют традиционное бюджетирование, и этот вопрос модель не может ответить.
Традиционное бюджетирование
Бюджетирование – это оценка затрат, доходов и ресурсов, которая будет использоваться в качестве прогноза для определения того, как ресурсы будут приобретаться и использоваться в течение определенного периода времени. Согласно исследованию, проведенному Hacket Benchmark, предприятия тратят в среднем 25 000 человеко-дней на планирование и измерение производительности на оборот в 1 млрд. Долларов США. Согласно другому исследованию (KPMG) процесс бюджетирования отнимает 20-30 процентов времени менеджеров.
Бюджеты могут использоваться различными способами. Наиболее важными способами использования бюджетов являются (Drury, 1992) планирование ежегодных мероприятий, информирование менеджеров о планах, мотивация менеджеров для достижения целей, контролирующих деятельность и оценки работы персонала.
Бюджеты традиционно вытекают из формулировки миссии и видения Организации. От этого лишены целей, и это те цели, к которым организации стремятся в ближайшие годы. Финансовый план состоит из целей и становится бюджетом. Далее, бюджет используется для контроля, чтобы увидеть, все ли они находятся на пути, и нужно ли принимать какие-либо необходимые корректирующие меры. В конце года проводится оценка и награждение. Проводится сравнение между целями, установленными в бюджете, и целями, достигнутыми персоналом.
Несмотря на широкое использование бюджетов, связанные с этим проблемы были признаны. Либби и Линдсей (2010) обнаружили, что наиболее часто предлагаемые проблемы, связанные с бюджетом, подразделяются на три категории; игра, вопросы, связанные со временем и стратегические вопросы.
Игра в игры. Использование бюджетов в качестве стратегического инструмента побуждает сотрудников участвовать в недееспособных играх, где бюджетными цифрами можно манипулировать, чтобы они были более выгодными для некоторых из участвующих сторон.
Либби и Линдсей (2010) обнаружили, что откладывание необходимых расходов на будущие периоды и согласование более легких целей с помощью «взбучки» являются наиболее распространенными способами бюджетных игр, и, по сообщениям, они встречаются практически в каждой организации. Таким образом, очень часто бюджеты вводят в заблуждение при использовании в оперативном планировании, поскольку нельзя доверять цифрам, отражающим лучшие знания.
Проблемы, связанные со временем – Бюджеты также часто критиковались за то, что они слишком трудоемки (Либби и Линдсей, 2010). Процесс составления бюджета обычно начинается за несколько месяцев до года, к которому он относится (Либби и Линдсей). А когда сотрудникам и менеджерам нужно тратить так много времени на составление бюджета, это, естественно, уменьшает время, которое у них есть для ведения реального бизнеса.
Стратегические вопросы. Другим распространенным аргументом против использования традиционных бюджетов является то, что они часто не соответствуют стратегии компании, поскольку основное внимание уделяется только следующему году.
Бюджеты также обвиняют в том, что они направляют ресурсы только на лучшие проекты в подразделениях, а не на лучшие проекты во всей организации и ограничивают стремление к постоянным улучшениям (Libby and Lindsay, 2010)
Опрос Дэвида Дугдейла и Стивена Лайна (2005) показал, что все 40 компаний в своих исследованиях использовали бюджеты. Менеджеры думали, что они были полезны для планирования, контроля, измерения производительности, координации и коммуникации. Менеджеры, как правило, не соглашались с тем, что бюджеты приводят к дисфункциональной работе или что они имеют незначительное значение или не имеют значения.
Однако большинство руководителей согласились с тем, что бюджеты занимают слишком много времени и что менеджеры могут контролировать бюджеты и откладывать важные действия.
Помимо бюджета
Помимо бюджетирования, это философия лидерства, которая относится к альтернативному подходу к бюджетированию, который следует использовать вместо традиционного годового бюджетирования (Kaplan, 2012). Он пытается устранить недостатки и ограничения традиционных подходов к бюджетированию.
Целью модели управления Beyond Budgeting является повышение адаптивности предприятий. Для этого контролерам необходимо разработать и внедрить необходимые инструменты управления и процессы. И руководство должно продвигать соответствующую культуру управления эффективностью, поддерживая ответственное поведение и ориентацию на рынок на всех уровнях в организации. Когда это произойдет, Beyond Budgeting обещает новые возможности для стратегического управления предприятием, делая распределение ресурсов более гибким и адаптивным.
Помимо бюджетирования, организации могут успешно управлять без фиксированного годового бюджета, что продемонстрировали такие компании, как немецкая группа ALDI, шведский мебельный гигант IKEA, британский ритейлер Boots и его дочерняя компания Boots Healthcare International и Svenska Handelsbanken, Шведский розничный банк, который уже более 30 лет управляет без бюджета – и с огромным успехом.
Daum & Hope (2003) утверждают, что Beyond Budgeting – более адаптивный метод управления, с более регулярными обзорами производительности. Вторая особенность заключается в том, что централизованные и иерархические структуры преобразуются в децентрализованный стиль управления. Это расширение прав и возможностей толкает власть и принятие решений на более низкие уровни бизнеса. Эффект можно найти в увеличении производительности и мотивации.
Pilkington & Crowther (2007) обнаружили, что Beyond Budgeting чаще всего используется крупными фирмами, в которых работает более 1000 человек. Небольшие фирмы (10-50 работников), скорее всего, будут выполнять безопасные бюджеты для сотрудников. Вероятно, это связано с размером, стилем управления и способностью обучать персонал незнакомым концепциям.
Важность управления талантами и почему вы должны инвестировать в него Управление талантами – это не просто ключевые термины, с которыми вы сталкиваетесь. Управление талантами –
Исследование под названием «Моделирование путей эвакуации при пожаре в начальной стадии для исторического жилого района канала» [19] действительно может оказать огромную помощь в спасении жизней.
В этом заявлении будет проанализирована игра с бизнес-симуляциями в реальном времени, а также сконцентрированы на командной работе и бизнесе подходящие мнения. Через 2 года операции