Сочинение на тему Анализ оппозиции Southwest Airlines в отрасли

Юго-Запад оставался конкурентоспособным, структурируя инновационные методы ценообразования и системы вознаграждений для дальнейшего укрепления своего пула клиентов и лояльности. Их карта Commuter Club позволяла перевозить без ограничений по всем маршрутам по цене $ 225. Еще одним способом повышения уровня удовлетворенности клиентов было сокращение количества пассажиров на рейсах, чтобы обеспечить больше места для ног и более просторный салон. В одном случае были принесены в жертву два ряда, что позволило сократить занятость с 112 до 104. Это позволило увеличить пространство для ног и в целом повысить качество обслуживания клиентов. С конкурентами, создающими свои собственные модели, Юго-запад потерял 2% патронажа, однако все еще испытал увеличение доходов. Southwest последовала за этим с помощью рекламы по радио, которая рекламировала дисконтные тарифы за 10 долларов, что привело к увеличению уровня трафика на 12% в следующем месяце. Эти усилия и политика позволили Southwest Airlines оставаться конкурентоспособной силой в отрасли.

Юго-Запад связал свои маркетинговые усилия с целью рекламы сильных сторон своего пакета услуг. Предоставляя короткие, эффективные и недорогие рейсы, их объявления могли привлекать клиентов в поисках такого типа услуг авиакомпании. Жертва роскоши или серьезные международные проблемы были аспектами, которые, по мнению Southwest, были менее важны для их новой бизнес-модели, и поэтому их реклама все еще оставалась эффективной. Поиск имиджа бренда для эффективности и низкой стоимости – это путь Southwest Airline к созданию прорывного сервиса. Конкурентам придется приспосабливаться к изменениям в пожеланиях и потребностях клиентов со стороны авиакомпаний и Southwest, постоянно вводящих новшества, чтобы продвинуть это понятие дальше.

В ответ на объявление Braniff ½ ценовых билетов из Далласа в Хьюстон, Southwest следует рассмотреть либо аналогичные стратегии ценообразования для этого маршрута, либо отказаться от маршрута и инвестировать свои самолеты и экипаж в другие местные сегменты. Отбирая часть трафика юго-запада по этому маршруту и ​​создавая конкурентные цены, они получат преимущества от обоих действий, поддерживая клиентов на этом маршруте, а также закрепляясь за другие сегменты, которые могут потребовать большего воздушного движения. Кроме того, продажа продлилась только 60 дней, поэтому в этом промежутке Юго-запад может быть в состоянии захватить ценную территорию в другом месте, а затем восстановить контроль на маршруте Хьюстон-Даллас в главном узле. Средства массовой информации и маркетинг на Юго-Западе также могут быть легко преодолены, поскольку эффект от тени заявления Браниффа оказывает влияние только до тех пор, пока не выйдет еще одно новаторское соглашение, которое Юго-Запад мог реализовать. Юго-запад всегда доминировал в регионе с централизованным воздушным движением, и поэтому они доказали, что у них есть инновация для поддержания контроля.

Юго-Запад на протяжении всего пути к конкурентоспособности оставался верным своей бизнес-модели, и их реакция на рекламу Браниффа должна поддерживать эту модель. Поскольку у Southwest всегда были низкие COGS и сниженные переменные издержки, у них есть финансовая возможность незначительного снижения доходов за счет снижения стоимости билетов или временного проигрыша в секторе. Не активно преследуя конкурентоспособность, они рискуют навсегда потерять клиентов и позволить Braniff восстановить контроль над основным маршрутом. Юго-запад должен рассмотреть их модификации, которые они сделали ранее, чтобы снизить затраты и проанализировать, могут ли они создать временную новую модель для защиты своего маршрута Даллас-Хьюстон. Этот случай подкрепляет представление о том, что Юго-Запад действительно способен отреагировать на кризис объявления Браниффа о скидке в 1/2 билета по этому маршруту.