Сочинение на тему Вопросы взаимоотношений цепочки прибыли

Для решения этой проблемы RBI внедрит Университет RBI. Университет предоставит широкий спектр учебных курсов, из которых сотрудники должны будут зарегистрироваться на 40 часов занятий в год. Ключевые основные классы будут обучать сотрудников существующей линейке продуктов RBI, разработке новых продуктов и эффективным методам обслуживания клиентов. Университет станет базой знаний, которая будет доступна всем сотрудникам через нашу интранет. В дополнение к Университету RBI, проблема неспособности сотрудников будет решена путем предоставления нашей передовой линии большей гибкости и мощности.

Еще один неутешительный факт заключается в том, что большинство наших сотрудников чувствовали себя «тепло», рекомендуя наши продукты и услуги. Причина этой проблемы связана с вышеуказанной проблемой восприятия. Очевидно, что сотрудник будет чувствовать себя неловко, рекомендуя продукты без большого знания продукта. Результат таких неуклюжих действий на переднем крае заставит клиента чувствовать некомпетентность и неуверенность в сотруднике, а также в наших продуктах и ​​услугах. Таким образом, неуместная ситуация не способствует росту продукта. Внедрение Университета RBI позволит нашим сотрудникам нести знания, необходимые для уверенных рекомендаций по продукту. Хотя, в дополнение к этому, наши компьютерные базы данных будут обновляться демографической информацией, которая будет проецироваться на экран компьютера во время транзакций клиентов. Как только транзакция будет близка к завершению, у сотрудника будет время, чтобы сделать обоснованное предположение о том, какие дополнительные услуги может предпочесть клиент. Поэтому процесс Tag-On будет более привлекательным для клиента и увеличит продажи нового продукта. Успешно завершив направление нового продукта, значительно повысится удовлетворенность сотрудников на переднем крае. Демографическая информация будет получена через формы заявок для новых клиентов и через опросы или старые формы заявок для существующих клиентов.

Устранение слабых сторон восприятия наших сотрудников повысит общую удовлетворенность сотрудников и не поставит под угрозу долгосрочные прибыли. Помимо восприятия сотрудника, результаты опроса сотрудников также должны быть рассмотрены. С 1994 по 1995 год наши структуры признания, вознаграждения и продвижения получили самые большие удары. Мы продолжим предлагать поощрения сотрудников в рамках плана SSE, но выплаты будут увеличены на 25%, и будет также начисляться балл за каждого реферала. Кроме того, сотрудники, работающие на переднем крае, получат поощрительное вознаграждение только после продажи одного продукта утром или днем. Работник будет иметь право на два поощрительных вознаграждения в день.

Признание сотрудника станет одной из пяти основных обязанностей нашего руководства. Руководство будет следить за выплатами и распределением баллов по плану SSE для определения лидеров на ежемесячной и квартальной основе. Три ведущих лидера за семестр будут иметь право на дополнительные денежные или призовые вознаграждения. Увеличение наших инициатив сотрудников повысит их мотивацию для удовлетворения потребностей клиентов. Это в конечном итоге приведет к удовлетворению сотрудников, уменьшению их дезертирства и увеличению доходов.

Мы будем продолжать отслеживать удовлетворенность клиентов и сотрудников посредством корпоративных опросов. Опрос клиентов не изменится, однако изменится содержание опроса сотрудников и частота администрирования. Чтобы обеспечить высокий уровень выполнения, все опросы будут ограничены 3 страницами, как и наши опросы клиентов. Опросы будут опубликованы в январе и июле, а результаты будут опубликованы в течение трех недель после окончания срока проведения опросов.

Одним из основных препятствий, с которыми мы сталкиваемся, является повышение удовлетворенности клиентов. Преобразование филиалов среднего уровня в филиалы высшего уровня увеличит выручку на 20%. Напротив, очень мало стимулов для повышения лояльности филиалов с низкими показателями. Поэтому потенциальные маркетинговые стратегии будут включать использование защитных маркетинговых технологий только в наших филиалах среднего уровня. Целью этого процесса будет преобразование клиентов, находящихся в зоне безразличия, в зону привязанности, создав большую группу апостолов.

Поскольку в нашей отрасли растут затраты на переключение, у нас меньше риск побега клиентов. С другой стороны, высокие затраты на переключение приводят к большему риску для террористов и заложников и негативным слухам. Поэтому мы также приложим некоторые усилия для нейтрализации террористов в наших филиалах нижнего уровня. Если мы сможем нейтрализовать террористов в низкоуровневых филиалах и увеличить общее удержание клиентов, мы снизим вероятность снижения лояльности к продукту и сведем к минимуму негативные слова из уст в уста.

Наши клиенты постоянно требуют большего выбора банковских продуктов и современных каналов доставки. Предстоящий канал доставки – электронная коммерция. В настоящее время только 1% наших клиентов предпочитают этот метод, но в следующем десятилетии он будет расти в геометрической прогрессии. Следовательно, RBI должен быть новатором в банковской сфере электронной коммерции. Если нет, клиенты будут дефект в записи номеров. Разработка нового продукта для электронной коммерции должна начаться сейчас.