Сочинение на тему Пути повышения управленческих навыков в коучинге Фердинанда Фурни для повышения производительности труда

Перед прочтением «Тренировки по повышению производительности труда» Фердинанда Фурни у меня есть предвзятое мнение, что это будет книга о совершенствовании управленческих навыков. Я думаю, что это хорошая идея для всех менеджеров, чтобы прочитать эту книгу, прежде чем перейти к руководящей роли. Это также похоже на книгу, о которой менеджеры должны постоянно оглядываться, когда у них возникают проблемы. Эта книга поможет превратить людей в лучшего менеджера, изменив способ их мышления. Это также поможет менеджеру преодолеть многие проблемы, с которыми они могут столкнуться.

Почему менеджеры терпят неудачу как тренеры

Многим менеджерам не удается провести эффективную личную встречу из-за отсутствия надлежащей подготовки. Многие менеджеры не знают правду о том, что такое менеджмент. Они не совсем понимают, что они должны делать как менеджер. Часто, когда они терпят неудачу, это потому, что у них не было надлежащей подготовки. «Если вы не знаете, что делаете, вы не можете научить своих сотрудников тому, как это делать, и тем более оценить, правильно ли они это делают» (Fournies, 2000, p. 7). Для менеджеров важно выполнять задачи через других, поэтому для них очень важно знать, что они делают. Менеджер получает оценку успешности своих сотрудников. Если сотрудник борется, он должен помочь им. Менеджерам платят за то, что делают их сотрудники, а не за то, что они делают сами. Менеджер нуждается в своих сотрудниках больше, чем он или она. Сотрудники могут выполнять работу без менеджера, но менеджер не может завершить всю работу без помощи сотрудников. Для менеджеров очень важно помнить это, чтобы стать более успешным. Когда менеджер забывает об этом, он часто начинает унижать своих сотрудников и жестко с ними разговаривать. (Fournies, 2000, стр. 1-11)

Так что же все это значит?

«Единственная причина, по которой вы должны быть менеджером, – это делать все от вас зависящее, чтобы помочь им быть настолько успешными, насколько вам нужно. Вы добиваетесь успеха только тогда, когда они преуспевают »(Fournies, 2000, p.12). Менеджер никогда не должен видеть, что его сотрудники терпят неудачу. Отказ одного из сотрудников менеджера – это отказ менеджера. Менеджеры не должны использовать оправдание «Я всего лишь человек». Им следует помнить, что, хотя у них много сотрудников, у каждого из них есть только один менеджер. Они не должны брать на себя гнев на своих сотрудников. Менеджеры должны понимать, что люди – это ресурс. Зачастую помочь сотруднику добиться успеха дешевле, чем нанять нового сотрудника (Fournies, 2000, с. 12-28).

Мотивация – теории, которые вы можете и не можете использовать

Один из способов увидеть, что мотивирует человека, – взглянуть на иерархию потребностей Маслоу. Также важно понимать, что потребности могут измениться, поэтому изменится и мотивация людей. Хотя это было бы хорошей техникой, менеджеру сложно оценить. Еще один способ взглянуть на мотивацию – это теория X против теории Y, предложенная Дугласом МакГрегором. Ошибка в этой теории заключается в том, что она действительно восходит к тому, что руководители считают, что их сотрудники могут делать, а не к тому, что мотивирует их сотрудников. Еще один способ взглянуть на то, что мотивирует сотрудников, – посмотреть на то, что их удовлетворяет и не удовлетворяет. Важно помнить, что то, что менеджер исправляет что-то, что не устраивает их сотрудников, не означает, что они удовлетворены. Важно также посмотреть на то, что удовлетворяет их, чтобы увидеть, что мотивирует их. Сотрудникам нравится знать, что их менеджер видит их достижения. Для менеджеров важно похвалить их за их достижения. (Fournies, 2000, с. 29-53)

Альтернатива психотерапии

Когда менеджер называет сотрудника чем-то вроде ленивого, менеджеру трудно в это не поверить. Когда у человека есть много альтернатив, он выбирает тот, который подходит ему лучше всего, если тот не работает, они переходят к следующему. Менеджеру легче определить альтернативы, а не их мотивы. Для менеджера важно понимать, что они не могут знать отношение своих сотрудников в любое время. Причина этого в том, что иногда мы не знаем, какое у нас отношение. Кроме того, трудно понять чье-то отношение, потому что многие люди лгут о своем отношении. (Fournies, 2000, стр. 54-66)

Теория, которую вы можете использовать на практике

Когда человек меняет свое поведение, это может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Если есть положительное последствие, то поведение, вероятно, повторится. «Любые последствия, возникающие после действия и увеличивающие частоту этого действия, называются положительным подкреплением» (Fournies, 2000, p. 69). Это важно знать, потому что иногда положительные усилители используются даже тогда, когда должны быть негативные последствия. Негативные и позитивные последствия воспринимаются человеком, который их получает, а не человеком, который инициирует последствия. Когда менеджер всегда дает важные задания выбранному человеку, потому что он всегда хорошо выполняет свою работу, это позволяет другим сотрудникам знать, что их неудачи снижают вероятность того, что им будут поручены задачи. Скорее всего, они время от времени будут продолжать проваливаться, поэтому им не будут давать столько работы. Это то, что нужно быть осторожным, как менеджер. Для менеджера важно быть в состоянии отделить себя от своего поведения, чтобы они могли сделать то же самое со своими сотрудниками. (Fournies, 2000, с. 67-82)

Как избежать проблем со связью

Очень важно, чтобы менеджер знал, как правильно общаться. Важно знать, что наш разум реагирует. Вместо того, чтобы думать о том, что кто-то говорит, мы реагируем до того, как они заканчивают то, что говорят. Нам нравится доверять людям на основе их действий. Если менеджер хочет, чтобы сотрудник доверял им, он должен показать им, почему ему следует доверять. Язык тела и выражения лица действительно много говорят о том, что думают. Хотя менеджер может думать, что он скрывает свой язык тела и выражения лица, на самом деле это очень сложно сделать. Менеджер должен быть в состоянии сообщить, что они думают через своих сотрудников. Это потребует некоторой практики, но сделает общение намного лучше. Сотрудники будут думать, что это их идеи, хотя менеджер инициировал идею. Лучший способ общения менеджера – не отвечать на свои вопросы. Когда они задают вопрос, они должны заткнуться и не отвечать на вопрос сами. Пусть сотрудник ответит на это. (Fournies, 2000, стр. 83-91)

Практический подход к управлению людьми в бизнесе