Первый перерыв
Все правила – это книга, основанная на двух исследованиях, проведенных организацией Gallup, в которых приняли участие 80 000 руководителей различных предприятий и более миллиона сотрудников. Это показывает, как великие менеджеры привлекают, нанимают и сохраняют свои лучшие таланты. В нем рассматриваются проблемы многих компаний, которые включают в себя набор, оценку удовлетворенности сотрудников и удержание сотрудников.
Опираясь на интервью с более чем миллионом сотрудников в течение 25 лет, организация Gallup осознала, что для определения того, как бизнес оценивает свои позиции в привлечении и удержании лучших сотрудников, лучше всего было просмотреть ответы на вопросы. следующие двенадцать вопросов от сотрудников
- Знаю ли я, что ожидается от меня на работе?
- Есть ли у меня нужные материалы и оборудование, необходимые для правильной работы?
- На работе у меня есть возможность делать то, что я делаю лучше всего каждый день?
- За последние 7 дней я получил признание или похвалу за хорошую работу?
- Кажется, мой начальник или кто-то на работе заботится обо мне как о человеке?
- Есть ли на работе кто-то, кто поддерживает мое развитие?
- Кажется ли мое мнение на работе?
- Миссия / цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна?
- Обязаны ли мои коллеги выполнять качественную работу?
- У меня есть лучший друг на работе?
- За последние 6 месяцев я говорил с кем-то на работе о своем прогрессе?
- На работе у меня были возможности учиться и расти?
Исследование Gallup показало, что те компании, которые получили положительные ответы на эти 12 вопросов, получили больше прибыли, были более продуктивными в качестве бизнес-единиц, удерживали больше сотрудников в год и удовлетворяли больше клиентов. Для того, чтобы работники делали все возможное, работодатели должны удовлетворять основные потребности своих работников. Основными потребностями являются: знание того, что ожидается от работника на работе, предоставление ей оборудования и поддержки для правильного выполнения своей работы, а также ответы на ее основные вопросы самооценки и самооценки, хвала за хорошую работу и забота о ней развитие как личность.
Великий менеджер мантра не пытается вставить то, что было упущено; вместо этого вытяните то, что осталось. Вы должны нанять талант и оттачивать этот талант в выдающуюся производительность. По словам Бекингема и Коффмана, чтобы менеджеры могли привлечь и удержать самые лучшие из имеющихся талантов, они должны сначала нарушить все правила. То есть успешные лидеры нарушили все правила общепринятой управленческой мудрости. Второе исследование включало в себя интервью восьмидесяти тысяч менеджеров о том, как они создают среду, которая привлекает, развивает и удерживает квалифицированных сотрудников. Эта концепция отделила великих менеджеров от младших, и это основополагающая идея, лежащая в основе их четырех ключей к успеху. Эти четыре ключа включают следующее;
Во-первых, Бакингем и Коффман утверждают, что сотрудников следует нанимать на основе их талантов, а не других факторов, таких как опыт и смекалка. Хотя успешные менеджеры согласны с тем, что это важно, они считают, что талант является наиболее важной причиной выдающихся результатов работы. По мнению авторов, талант – это ключ к отличному исполнению в любой роли, и этому нельзя научить, у вас либо есть, либо его нет. Знания могут быть приобретены, навыки можно преподавать, но никакое обучение или тренировка не создадут талантов, вы не можете заставить кого-то любить точность, чувствовать сочувствие или становиться напористым. Вот почему великие менеджеры выбирают сначала для талантов, а затем для знаний и навыков. Авторы также рекомендуют определить 3 ключевых таланта для того, что нужно для конкретной роли.
Во-вторых, управленческое соглашение предполагает, что при определении ожиданий лидеры должны определять шаги для достижения успеха. Это правило, которое должно быть нарушено Букингемом и Коффманом. Правильные результаты должны быть установлены не шаги. Это предполагает стандартизацию цели, но не средства достижения цели. Они отмечают, что, пока сотрудники придерживаются организационных и отраслевых стандартов, способы их достижения не должны быть в центре внимания. Сотрудникам должна быть предоставлена свобода выбора методов для достижения конечной цели. Успешные менеджеры определяют результаты, а затем позволяют своим сотрудникам решать, как туда добраться. Преимущество этого метода заключается в том, что персонал берет на себя ответственность. Делая выбор, как все будет сделано, они несут ответственность за результаты.
Позволяя персоналу брать на себя ответственность согласно авторам, необходимо соблюдать следующее правило, чтобы не отказываться от всего.
- Первое эмпирическое правило, не рискуйте этим. Сотрудники должны выполнять определенные необходимые шаги для всех аспектов своей роли, которые включают точность или безопасность
- Второе эмпирическое правило гласит, что правило стандартов. Сотрудники должны выполнять необходимые шаги, если эти шаги являются частью стандарта компании или отрасли.
- Третье эмпирическое правило гласит, что не позволяйте вероучению затмевать сообщение. Необходимые шаги полезны, только если они не затеняют желаемый результат.
- Наконец, нет никаких шагов, ведущих к удовлетворению клиента. Необходимые шаги только предотвращают недовольство. Они не могут способствовать удовлетворенности клиентов.
Авторы отмечают, что эти правила помогут организациям сосредоточиться на результатах, а не на шагах, определяя, что должно остаться, а что следует отдать. Третий ключ – сосредоточиться на сильных, а не слабых сторонах. Конвенция предполагает, что руководители должны мотивировать сотрудников, помогая им выявлять и устранять недостатки. Это приводит к тому, что сотрудники мало слышат о своих сильных сторонах и много о своих недостатках. Это вызывает разочарование, которое приводит к неудовлетворительным результатам со стороны сотрудников.
Бекингем и Коффман указывают, что это еще одно правило, которое должно быть нарушено. Успешные менеджеры узнают каждого из своих сотрудников и узнают об их сильных и слабых сторонах, мотивации, увлечениях, целях и мечтах. Затем они находят способы превратить эти сильные стороны в производительность. Они помогают каждому человеку увидеть и понять свой личный стиль и работают с ними, чтобы разработать способы его эффективного использования. Авторы также отмечают, что великие менеджеры также следят за тем, чтобы каждый сотрудник играл роль, соответствующую их таланту, то есть делает то, что ему естественно. Наконец, последний ключ – это поиск правильной посадки. Общепринятое мнение предполагает, что руководители должны помогать сотрудникам учиться и получать повышение по службе. Это еще одно правило, которое должно быть нарушено в соответствии с
Бекингем и Кофман
Успешные менеджеры преуспевают, чтобы предоставить сотрудникам обратную связь в отношении их работы, и это помогает им стать лучше. Они также стремятся продвигать сотрудников на основе их сильных сторон, а не только для того, чтобы заполнить места, которые были созданы в результате выхода на пенсию или по другой причине.
Ключевые сведения о лидерстве с действиями для приложения
- Лучшие менеджеры отвергают общепринятое мнение.
- Лучшие менеджеры относятся к каждому сотруднику как к личности.
- Лучшие менеджеры никогда не пытаются исправить недостатки; вместо этого они сосредотачиваются на сильных сторонах и таланте.
- Лучшие менеджеры знают, что они на сцене каждый день. Они знают, что их люди следят за каждым их шагом.
- Измерение удовлетворенности сотрудников является важной информацией для ваших инвесторов.