Сочинение на тему Организационное поведение: трансформация государственного гиганта
- Опубликовано: 19.05.2020
- Предмет: Бизнес
- Темы: Банка, Организационное поведение, Управление персоналом, финансов
Каковы были причины осуществления преобразований в Государственном банке Индии?
Ключевыми факторами реализации усилий по преобразованию в Государственном банке Индии являются следующие:
Снижение доли рынка: SBI стал «внутренним банком», не уделяя внимания доле рынка и сегментации клиентов. Он никогда не был ориентирован на молодого клиента. Основная причина потери доли рынка заключалась в том, что SBI терял своих клиентов по сравнению с конкурентами, поскольку клиенты не пользовались уважением и не относились к банку хорошо. Банк неуклонно терял долю рынка более двух десятилетий. В начале 1970-х годов они занимали около 35% рынка, но снизились до 15%. В первые годы века спад ухудшался. Это привело к значительной потере голоса в экономической сфере, в промышленности, в правительственных кругах.
Недостаточная ориентация на клиента: конкуренты SBI вывели обслуживание клиентов на новый уровень. Они представили концепцию банковского обслуживания отношений, имели современные плюшевые отделения в зданиях из блестящего стекла с красиво оформленными местами ожидания клиентов – абсолютный контраст с SBI, где клиенты стояли в нескольких очередях за счетчиками на гриле для выполнения транзакций. Новые банки нанимали лучших специалистов и наделили рабочую силу сильной культурой обслуживания.
Апатия сотрудников. Люди видели в SBI классическое банковское учреждение старого типа, которое не считалось лидером в области инноваций, маркетинга или распространения продуктов. Большинство сотрудников банка не знали о проблемах, с которыми сталкивался банк из-за ограниченных контактов с пожилыми людьми, дальнейшее одностороннее общение сверху вниз, что ухудшало результаты деятельности банка. Сотрудники больше не заряжены. Г-н Бхатт четко описал, что сотрудники имеют свою гордость и чувство принадлежности. Работники не проявляли себя плохо как личность, но у них не было общей цели, видения, цели и обязательства, поскольку все тянулись в разные стороны. Они чувствовали, что не было признания за их работу, потому что было много задержек в продвижении по службе. Это была среда, в которой люди рассматривали продвижение по службе в качестве основной формы вознаграждения, и поэтому задержка в продвижении по службе была еще одной причиной низкого морального духа сотрудников.
Устаревшая технологическая платформа: SBI осознала, что реорганизация бизнес-процессов должна сопровождать процесс трансформации технологий, и поэтому одновременно встала на путь трансформации своих процессов. Но способность SBI предлагать новые продукты и услуги зависела от неправильного внедрения его технологической платформы. Банк переходил от децентрализованной системы к централизованной компьютеризированной системе. Развертывание оказалось довольно сложным, и сотрудникам было неудобно переходить в среду CBS. Было много проблем с системой, таких как плохое соединение и ее высокая сложность, и SBI не решил эти проблемы должным образом, что подорвало способность банка обслуживать клиентов. Время от времени требовалось почти два часа, чтобы открыть счет. Следовательно, банк терял свой бизнес, и сотрудники становились разочарованными.
Банк, ориентированный на будущее: ВОО воспринимался как государственный банк, основной целью которого было выплачивать зарплату правительственным чиновникам и выплачивать пенсию. Даже члены семейного персонала считали, что это банк для пожилых людей и для них. Было полное отсутствие ориентации на продажи, менеджеры никогда не выходили из филиалов, чтобы поговорить со своими клиентами, вместо этого клиенты приходили в филиалы для совершения транзакций, тогда как конкуренты SBI вводили концепцию банковского обслуживания отношений, которая привлекала более молодой, состоятельный бренд сознательные и технологичные знатоки клиентов. ВОО по-прежнему придерживался традиционного способа ведения банковского дела и, следовательно, остался со старшими клиентами, которые были склонны к изменениям и принятию новой технологии. У клиентов было четкое представление о том, что банк предназначен для пожилых людей и для них.
Какие конкретные шаги предпринял ВОО в ходе усилий по преобразованию и каковы были результаты этих шагов?
Чтобы решить существующие проблемы, Бхатт решил принять участие в каждом доступном направлении, для которого он обратился не только к внешним источникам, но и к внутренним источникам. Для внешней перспективы он взял совет от консультантов и видных профессоров. Чтобы понять внутренние проблемы, он провел общеорганизационный опрос сотрудников, который показал, что банк обладает превосходными возможностями, но нуждается в улучшении направления, мотивации и инноваций. Последовательность шагов, которые он предпринял, может быть перечислена под следующими заголовками:
Установление лидерства и организационная реструктуризация
Чтобы решить проблему односторонней организационной иерархии, Bhatt решила создать четыре стратегических бизнес-группы, разделенных на основе существующих и перспективных сегментов рынка, во главе с заместителями управляющего директора:
- Сельская и сельскохозяйственная банковская группа – сначала расширить охват банковской деятельности, а затем объединить ее в единую национальную группу.
- Группа среднего бизнеса – для групп глобального рынка и корпоративных заемщиков второго уровня – группа глобальных рынков для захвата крупных и средних корпораций.
- Корпоративная стратегия и группа новых предприятий – для новых предприятий, таких как частные акции, управление активами, общее страхование, платежные и пенсионные фонды, для целевых частных и иностранных банков в стране.
- Корпоративное общение и изменения – генеральный директор возглавлял отдел, явное отклонение от традиционной иерархической структуры.
Завоевание поддержки сотрудников через серию конклавов:
Конклав Aamby Valley. Этот конклав адресован высшему руководству, состоящему из двух управляющих и 22 заместителей управляющих. Он использовал эту платформу, чтобы рассказать высшему руководству о стратегиях трансформации. Основная задача состояла в том, чтобы получить обратную связь от участников и понять информационные пробелы, которые присутствовали в отношении состояния, в котором находился банк в конкретный момент. Он мотивировал участников с помощью метафоры «гусеница-бабочка», сосредоточив внимание на необходимости метаморфозы и метафоры качания игрока в гольф, чтобы сравнить SBI с игроком в гольф, оставившим свои качели. Легенда о Баггере Вэнсе и проведении параллелей с Гитой также была сделана. Он также представил нынешний статус банка в презентации под названием «Государство нации». На этом конклаве были определены приоритеты различных бизнес-инициатив. Следующая волна конклавов: председатель и MD провели конклавы для главных генеральных менеджеров (CGM) и генеральных менеджеров (GM).
Без изменения предыдущего формата на этом конклаве были созданы четыре контрольных показателя: Лучший банк по обслуживанию клиентов (2006 – 07), лучший банк государственного сектора по параметрам роста (2007 -08), лучший индийский банк (2008 – 09) ) и в итоге лучший мировой банк. Следующая волна конклавов: директор и доктора медицинских наук провели собрания для главных генеральных менеджеров (CGM) и генеральных менеджеров (GM). Не меняя прежний формат, на этом собрании были сделаны четыре контрольных показателя: «Лучший банк по выгоде для клиентов» (2006 – 07), «Лучший банк открытого пространства по параметрам развития» (2007 – 08), «Лучший индийский банк» (2008 – 09) и Конец лучшему мировому банку.
Союз Конклав: последующим этапом было уговорить профсоюзы. Государственный банк Индии был глубоко профсоюзной рабочей силой. Ему нужно было привлечь ассоциацию на свою сторону, чтобы внести эффективные изменения. Пионерам ассоциации были сделаны представления о нынешней ситуации, в которой оказался банк, кроме того, они также помнили о последствиях этого обстоятельства. Действительно, даже пионеры ассоциации представили директора, и некоторые из сделанных ими рекомендаций были очень полезны.
Успешное выполнение этапа IT
Когда Бхатт закончил взлет CBS в сентябре 2006 года, только 3000 филиалов были переведены на новый этап. В декабре 2006 года, после устранения всех механических сбоев, SBI продолжил развертывание CBS, и к июлю 2008 года большинство филиалов SBI были на CBS. Клиент больше никогда не был клиентом филиала, он стал клиентом банка. SBI перешел от просто ведения филиала к управлению учетной записью.
Реинжиниринг бизнес-процессов филиальной сети
Для SBI было принципиально скорректировать свои формы с помощью CBS. Через три года SBI переместил все не связанные с клиентом учения филиалов в объединенный бэк-офис, подготавливая ячейки, чтобы филиалы могли сосредоточиться только на сделках и администрировании. Рабочие камеры, укомплектованные подготовленными специалистами, гарантировали более быстрое время выполнения работ и лучшее качество подготовки. ВОО дополнительно проверил свои филиалы. Отдельные рабочие места из стекла и волокна заменили высокие прилавки из тикового дерева и проволочные домики. Персонал оказался ближе к клиенту и все помехи исчезли. Раньше руководитель филиала должен был сидеть в филиале, теперь у них было достаточно времени для демонстрации работы.
Создать постоянную службу поддержки клиентов
Целью Bhatt было поднять позицию SBI в области администрирования клиентов на первоначальную позицию. Он пересмотрел видение банка. Банк получил «Мой клиент, мой ВОО, мой ВОО первым по лояльности потребителей» в качестве своего нового видения. Различные виды деятельности: ВОО усилил и включил свои системы управления рисками и создал ситуацию с другим управляющим директором, который дополнительно работал в качестве главного сотрудника банка по вопросам кредитования и риска. Была реализована основа для оценки исполнения бизнеса. Он также сосредоточился на злоупотреблении сотрудничеством со своими текущими вспомогательными денежными средствами в регионах рынков капитала, картами Mastercard, общими активами, защитой от стихийных бедствий с использованием обратного канала рассеивания. В 2008 году он собрал 3 доллара. 67 миллиардов, если стоимость от рынка через права человека таким образом, увеличивая его долю достаточности капитала.
Индивидуальные инициативы
Акцент на отдельных лицах был одной из основ мотивации перемен Бхатта. Люди в ВОО должны быть готовы объявить ВОО в новый период. Соответствующим ответом была внутренняя программа массовой переписки под названием «Паривартан». На семинаре планировалось привлечь внимание персонала к усилиям по изменениям, вдохновить их на то, чтобы в конечном итоге стать специалистами по изменениям, дать им возможность в большей степени ориентироваться на клиента и поощрять чувство комплексности. Паривартан намеревался оглушить людей от самодовольства и заставить их противостоять истине. Битва «National SBI» велась в непосредственной близости от единственных областей Паривартана и имела целью повлиять на рамки центра уважения представителей. ВОО провел битву в прогрессии трех волн. Первый этап – расследование того, что он намеревался стать родным ВОО, второй – предоставление отдельным лицам аппаратов для оттачивания гражданства на работе, а последний – репетиция гражданства в сети. При Бхатте SBI намеревался последовательно включать 1000 нечетных веток. Быстрая проверка как укомплектования штатами филиалов, так и нынешних сотрудников на тот момент была исчерпана. Таким образом, в общей сложности 20 000 административных сотрудников и 3500 сотрудников были зачислены из 2,4 млн. Заявок, которые ВОО рассматривал в режиме онлайн. Банк также зарегистрировал боковых для позиций власти.
В целом качество работы SBI выросло на 15%. ВОО также сосредоточился на подготовке, связавшись с лучшими школами для подготовки AGM или более. Бхатт представил различные репрезентативные меры признания. В качестве основного аспекта своей проблемы с правами, ВОО также представил Схему покупки акций сотрудника, в которую может принять участие каждый, от доставщика до Председателя.
Деловые инициативы
Отыграйте средний класс Индии: ВОО нужно было изменить свою картину, чтобы она обращалась к молодежи, более того, к рабочему классу. Он обязал рекламный крестовый поход «Рад быть индийцем» использовать способ, которым люди признавали SBI как Индийский банк. Бхатт также обеспечил, чтобы ВОО открыл филиалы в 2000 нечетных полугородских зонах и утроил число своих банкоматов, чтобы иметь возможность достигать пригородов. ВОО также попытался привлечь больше молодых клиентов. Он уменьшил свой нормальный возраст (45 лет) и нанял людей именно по той причине, что теперь ВОО способствовал повышению их имиджа. ВОО дополнительно исследовал запросы и потребности молодежи и после многочисленных акцентов создал корпоративные платежные счета, которые их торговцы считали достаточно большими, чтобы использовать их в качестве своих собственных платежных счетов.
Требование сельской Индии: Бхатт верит, что финансовое развитие Индии будет происходить из сельской Индии и впоследствии потребуется для расширения диапазона ВОО в деревенской Индии и таким образом поставит перед собой цель соединиться со 100 000 новых городов. В любом случае, Бхатт понимал, что сельские территории требуют альтернативной методологии, более того, таким образом создана Сельская банковская и сельскохозяйственная группа (RBAG). Несмотря на то, что круг делает бельк для Национальной банковской группы (NBG), у них было обязательство по пунктирной линии перед DMD, RBAG. NBG руководил метрополитеном и городскими отделениями, а RBAG – городскими и загородными. Чтобы связаться со значительным сельским населением, SBI получил аутсорсинговую выставку и использовал репортеров или специалистов по управлению счетами, которые занимались денежным бизнесом в интересах SBI, объединив усилия с организациями FMCG, например, ITC и HUL; поставщики телекоммуникационных услуг, НПО и даже индийское почтовое отделение. Банк дополнительно использовал инновации, например, цель предложения терминалов, которые зависели от уникального подтверждения отпечатков пальцев, портативного управления учетной записью и веб-киосков. К 2011 году ВОО достиг 125 000 городов и хотел покрыть 200 000 необслуживаемых денежных городов к 2012 году.
Реконструкция прибыльного оптового банка: Bhatt создал еще один жизненно важный бизнес-агрегат под названием Discount Bank, поскольку он понимал, что предприятия в настоящее время нуждаются в администрировании на основе кормов, таких как казначейство, управление возвратами валют и управление денежными средствами, поперек денежных стандартов и границ. Для достижения своей цели увеличения расходов на заработную плату ВОО возобновил работу по организации записей, которая была сосредоточена на создании клиентских связей и предоставлении …
Важность управления талантами и почему вы должны инвестировать в него Управление талантами – это не просто ключевые термины, с которыми вы сталкиваетесь. Управление талантами –
В целом, до финансового кризиса 2008 года финансовый сектор во всем мире неуклонно либерализовался. Были отменены ограничения на иностранную собственность на банки и на виды
Zappos – это интернет-магазин обуви с акцентом на быструю доставку, отличное качество и предоставление клиентам максимально возможной стоимости. Zappos фокусируется на обслуживании клиентов, но это