Сочинение на тему Лидирующие изменения, используя разнообразие

<Р> «

За последние несколько лет, с 2015 по 2017 год, перед нефтегазовой отраслью стояла чрезвычайно сложная задача. Как выжили компании в этой отрасли, в то время как средняя цена продажи барреля нефти составляла двадцать долларов, и бизнес-модели для многих нефтяных компаний были построены на продаже баррелей нефти по цене от восьмидесяти до ста долларов? Если компании хотели выжить во время самого длительного спада в истории отрасли, пришлось провести много изменений в масштабах всей компании. Для крупной нефтесервисной компании в регионе Мексиканского залива это означало объединение департаментов и офисов в дополнение к увольнению большого количества вспомогательного персонала и управленческого персонала. Мое подразделение потеряло все в управлении домом, переехало на новое предприятие, и в него вступил руководитель из совершенно другого отдела.

Джесси [1], новому менеджеру, отказали ему в работе. Быть лидером во время серьезного перехода в отрасли достаточно проблематично; все же Джесси также брал новую молодую команду с культурой, которая сильно отличалась от той, которой он привык руководить. Его предыдущий отдел был большим с хорошо установленными процедурами и протоколами. У них было много глобальных консультантов, которые могли ответить на любые вопросы в течение часа. У нашего подразделения был такой же человеческий капитал, однако наши знания жили в оперативной команде. Наши глобальные консультанты были ограничены и не всегда отвечали на звонки по ночам и выходным. Наша команда полевого обслуживания имела множество племенных знаний, которые не всегда возвращались в офис, и в настоящее время не были включены в процедуры. Большая часть этой команды имела опыт работы в отрасли более десяти лет, в то время как у офисного персонала был от одного до пяти лет, а у большинства глобальных консультантов – менее десяти лет. Джесси проигнорировала неоднократный запрос от офисного персонала, чтобы признать полевой обслуживающий персонал. Он чувствовал, что персонал полевой службы был заменяем и не стоил его времени. Они заработали достаточно денег за выполненную работу, и они должны быть счастливы иметь работу в текущих условиях отрасли. Создавая культуру, которая обесценивала его сотрудников, заставляя их казаться только «наемной помощью», полевой персонал начал уходить, чтобы заняться другой карьерой.

Джесси не ценила человеческий капитал, с которым он столкнулся в своей новой команде. Команда поняла, что новое руководство считает, что они могут быть заменены. Они боялись за свою работу, хотя были знающими, трудолюбивыми и ориентированными на команду. У Джесси была теория Теории Х Он предположил, что все сотрудники были легко заменены, потому что они были «просто полевыми работниками». В исследовании, проведенном Lawter, Kopelman и Prottas (2015), рассматривались как стили управления Теория X, так и Теория Y с точки зрения производительности труда. Они доказали, что нет единого способа добиться максимальной отдачи от всех типов людей. Они пришли к выводу: (Lawter, Kopelman and Prottas, 2015) «не только имеют значение управленческие отношения, но и то, как менеджеры ведут себя по отношению к сотрудникам, влияет как на индивидуальный, так и на групповой уровень». Когда люди начали уходить, качество обслуживания быстро ухудшилось.

Вторая ошибка Джесси состояла не в том, чтобы оценить и понять разнообразие его новой команды. Он продолжил стиль управления, который он усовершенствовал в своей предыдущей команде. Он пытался использовать страх и деньги, чтобы заставить сотрудников прилагать все усилия. Поскольку отдел продолжал терять полевой персонал, офисные сотрудники поняли, что они не могут быть лучшими в этой области без надлежащей оффшорной сервисной поддержки. Эти сотрудники стали расстроенными и недовольными. В течение двух лет отдел потерял более половины первоначальной команды, которая была объединена с подразделением Джесси.

Первоначальная встреча Джесси положила начало слиянию. Однако действия и решения руководства доказали команде, что Джесси не стремится сделать слияние выгодным для обеих сторон. У него были хорошие намерения привнести менталитет небольшой команды в свою большую группу, но он не выполнил это обещание. Олсен и Мартин (2012) обсуждали важность обязательств при управлении разнообразием. «Организации, чьи подходы к DM [Diversity Management] фокусируются на использовании разнообразия для достижения связанных с бизнесом результатов, рассматривают разнообразие как инструментальную ценность, потому что разнообразие рассматривается как инструмент достижения успеха в бизнесе. Напротив, организации, которые рассматривают разнообразную рабочую силу как цель, не рассматривая ее явно как средство достижения результатов в бизнесе, считают разнообразие конечной ценностью ». Это было очевидно, когда Джесси обращалась со всеми людьми, как будто они были одинаковыми. Не все возрасты, полы и культуры высоко ценят одни и те же ценности. Большинство из них искали безопасность работы, а не неуверенность, которую привела Джесси.

Джесси никогда не проявляла интереса к людям, которыми он управлял. Он не узнал их, их происхождение, семью или трудовую этику. В исследовании Marquis, Lim, Scott, Harrell и Kavanagh (2008) были рассмотрены и опрошены руководители компаний, которые пользовались большим уважением в отношении разнообразия. Было отмечено: