Сочинение на тему Как глазная больница Аравинд повысила эффективность с двух до семи?

Бедность является серьезной проблемой в Индии. Недавние исследования показывают, что 22-25% людей, живущих в Индии, живут за чертой бедности, что означает, что их доход составляет менее 32 рупий в день на семью. Чтобы было понятнее при расчете в фунтах, это примерно 0,40 фунтов стерлингов. Эти люди полностью зависят от их способности работать. К сожалению, еще одна проблема, на которую стоит обратить внимание, это ненужная слепота не только в Индии, но и в целом в развивающихся странах. Как эти люди могут позволить себе медицинскую помощь, если им приходится жить изо дня в день? Доктор Венкатасвами увидел эту проблему и создал глазную больницу Аравинд с целью помочь нуждающимся и устранить ненужную слепоту.

Цель этого эссе – ответить на вопрос о том, как глазная больница Аравинда повысила свою эффективность с двух до семи, используя концепцию McDonaldization. Поэтому в этом эссе основное внимание будет уделено принципам Макдональдизации и последствиям их применения в глазных больницах Аравинда. Прежде всего, чтобы обрисовать ситуацию в Индии, она рассмотрит проблему ненужной слепоты и проанализирует, как она привела к развитию глазных больниц Аравинд. Затем он расскажет больше о McDonaldization, его концепции и четырех принципах: предсказуемость, вычислимость, эффективность и контроль. Каждый из них продемонстрировал Аравинду модуль глазного госпиталя. Кроме того, речь пойдет о докторе Венкатасвами, его убеждениях и восхищении лидерскими способностями.

Во всем мире около 45 миллионов человек являются слепыми, из которых около 12 миллионов живут в Азии (Whitcher, 2001). В развивающихся странах катаракта является основной причиной слепоты. Люди живут слепыми из-за нехватки государственных медицинских ресурсов, плохого питания и болезней. Почти 80% слепых старше 30 лет слепы из-за излечимой катаракты. (Venkatesh 2005) Хотя простая операция может восстановить зрение, доступ к лечению может быть затруднен. Возможно, никто не понимал этого лучше, чем человек, которого знали многие доктора Говиндаппа Венкатасвами, который был основателем глазной больницы Аравинд. Первая больница на 20 коек была открыта в 1976 году в родном городе доктора V под названием Мадурай в Индии. В 1977 году была открыта пристройка на 30 коек для размещения пациентов, восстанавливающихся после операции. Наконец, в 1978 году была открыта бесплатная больница на 70 коек, чтобы обеспечить бедных бесплатными услугами по уходу за глазами. (V.Rangan, 2013) В последующие годы Аравиндский глазной госпиталь расширился до больницы на 1224 койки. Благодаря его убеждениям и умной идее применения ноу-хау и техник, которые использовались хорошо зарекомендовавшей себя сетью ресторанов быстрого питания McDonald’s для управления больницами, глазные больницы Aravind в настоящее время являются одной из крупнейших сетей. офтальмологических больниц в мире.

«Макдональдизация – это процесс, благодаря которому принципы ресторана быстрого питания начинают доминировать во все большем и большем количестве слоев американского общества, а также в остальном мире». (Ritzer, 1996p.) Аравиндовские глазные больницы можно считать частью этих других секторов. Ритцер объяснил успех модели McDonaldization на 4 принципах, которые она предлагает своим потребителям, работникам и менеджерам. Во-первых, это предсказуемость, когда мы идем в Макдональдс, мы знаем, чего ожидать от нас. Меню всегда одинаковое, и вы можете купить тот же BigMac в Лондоне, чем в Токио. Другими словами, вы знаете, что ничто не удивит вас, и BigMac, который вы собираетесь купить, будет таким же, как предыдущий. (Pavithra, 2011) Эту предсказуемость можно увидеть в офтальмологических больницах Аравинд по тому, как они управляют больницей. Все хорошо организовано, и все проходят одни и те же процедуры, независимо от их расы, пола или социального класса. Если они платят или не платят пациентам, всем предоставляются одинаковые продукты и услуги.

Второй принцип – это эффективность или «оптимальный метод для перехода из одной точки в другую» (Ritzer, 1996, p.16), поскольку доктор В. хотел предоставлять высококачественную, недорогую офтальмологическую помощь некоторым из Индии. Самые бедные люди, он оценил лучший способ достижения поставленных целей. Некоторые из них включали сокращение расходов за счет набора и обучения женщин из местных общин и сертификации их в качестве техников, или сокращение отходов за счет создания собственного производственного отдела оральной лаборатории, который производит ряд продуктов, прежде всего интраокулярные линзы для пациентов с катарактой. В то время эти линзы стоили более 200 долларов на международном рынке. Исследователи из Аравинда определили, что, производя линзы сами, они могут снизить стоимость примерно до десяти долларов за единицу. Они продают линзы, которые они не используют сами. Эта помощь поддерживает их деятельность. «Эти индивидуальные действия, удивительные сами по себе, все вместе говорят о чем-то большем. Они являются убедительным доказательством того, что организация с социальной миссией не должна зависеть от внешнего финансирования или работать в убыток; или идти на компромиссы в эффективности, масштабе, качестве или масштабах ». (Pavithra, 2011, p.5) Другой пример того, как был достигнут принцип эффективности, – это, например, устранение неценового принципа предсказуемости, превосходного обслуживания клиентов или достигая превосходства в операциях (Kumar 2012) Оптимисты здесь могут выполнять до 50 операций по удалению катаракты в день. Это возможно благодаря оптимизации рабочего процесса, особенно в операционной. У каждого хирурга есть два хирургических стола, он сидит в центре и может оперировать одного пациента, в то время как второй пациент готовится командой поддержки. После того, как операция завершена, хирург просто переходит к следующему столу. Хирург проходит от одной операции по удалению катаракты в час до семи или восьми операций в час. Эта высококачественная недорогая бизнес-модель позволила сделать Аравинд на 97 процентов самодостаточным.