Сочинение на тему Интеграция цепочки поставок

Концепция интеграции является широкой и неоднозначной, что препятствует попыткам извлечь уроки из инноваций. В общем, термин «интеграция» означает объединение разнородных элементов. Комплексные исследования: концепции связи в экологической науке и политике Лорраеван Керхофф. С точки зрения бизнеса, как интеграция может иметь одно определение, когда параметры варьируются от одной организации к другой? Как цель может быть одной и той же, если разные отделы включены в разные задачи? Таким образом, ответ может лежать в погоне за большей целью / видением, а не глобальной целью как команды. Lambert, Garca-Dastugue и Croxton (2005) недвусмысленно указали, что связность (то есть связность) является ключом к интеграции процессов как внутри компании, так и внутри компании. Было отмечено, что организации не могут быть успешными, если они не идентифицируют себя как управление цепочкой поставок в целом. Следовательно, основное внимание должно быть уделено исследованию пересечения внутренней и внешней интеграции. Хотя мы можем погрузиться в каждый процесс по отдельности, классифицируя внутренние и внешние, мы, возможно, уже упростили его с помощью поставщиков интеграции, что пересечение обоих является определением интеграции в более широкой перспективе.

Определение интеграции будет более эффективным, если мы посмотрим на него снизу вверх, а не сверху вниз. Процесс интеграции может быть направлен сверху вниз, разделяя общую цель на ее последующие части, но определение интеграции должно быть направлено на то, как мы достигаем общей большей цели из разных отделов посредством интеграции. 2.1 Внутренняя интеграция Внутренняя интеграция состоит из традиционных кросс-функциональных практик управления, согласно Джонсону и Филиппини. [2009] Авторы указывают, что внутренняя интеграция используется главным образом, когда основное внимание уделяется разработке новых продуктов. Например, у производственной компании могут быть свои производственные отделы, отделы продаж и отделы маркетинга, использующие отдельные независимые системы, и общая производительность компании будет в значительной степени зависеть от координации между этими отделами, так что команда маркетинга может приводить команду потенциальных клиентов. может предоставить актуальную информацию о запасе от производственной команды, которая должна быть в состоянии предоставить по требованию. Эти процессы будут подпадать под границы фирмы как внутренняя интеграция.

Lambert, Garca-Dastugue и Croxton (2005) прямо указали, что связность (то есть связность) является ключом к интеграции процессов как внутри компании, так и внутри компании. Они утверждают, что связность имеет решающее значение независимо от того, уделяется ли внимание эффективности транзакций или управлению отношениями. Продажи и эксплуатация (S & OP) играют важную роль во внутренней интеграции, поскольку S & OP также можно описать как форму внутреннего сотрудничества, в которой межфункциональная команда достигает консенсуса (Slone et al., 2013). S & OP часто включается системами планирования ресурсов предприятия (ERP) (Affonso et al., 2008) в сочетании с другими передовыми системами планирования (Jonsson et al., 2007), которые используются в качестве инструментов для координации цепочки поставок. Го Стивен Элдридж [2015] отметил, что S & OP не следует рассматривать как стандартизированный инструмент, а следует ориентировать его на конкретные задачи организаций, будь то сокращение времени выполнения заказа или сокращение запасов. Планирование продаж и операций (S & OP), а также информационные системы ( IS) будет способствовать стабильному производству, сокращению сроков выполнения заказов, повышению точности прогноза, снижению запасов и затрат на дистрибуцию. Интеграция внутренних процессов через системы ERP. 2.2 Внешняя интеграция Однако необходимо признать сложность бизнес-процессов. Бизнес-процессы могут значительно различаться с точки зрения уровня (стратегический или операционный процесс) и масштаба (действия, вовлеченные в процесс). Само SCM, по сути, можно считать бизнес-процессом. Следовательно, важно идентифицировать важные процессы, не теряя фокус.

Теперь изменения в уровнях обслуживания, настройках страхового запаса, времени выполнения заказа, режимах транспортировки и параметрах заказа могут привести к большим колебаниям в шаблонах заказов. Производителям необходимо видеть параметры стратегии розничных заказов, чтобы лучше прогнозировать будущие поэтапные заказы в сочетании с магазином. прогнозирование уровня сотрудничества для перехода к модели цепочки поставок, связанной с полками. Как указал Фред Бауманн [2010 [5]], некоторые из наиболее распространенных отсутствующих идентификаторов первопричин включают в себя следующее: -Фантом / призрак инвентаризации, где постоянный инвентарь, обнаруженный в системе продавца, вероятно, будет неточным – Неправильные параметры заказа -Неточные прогнозы спроса -Недостаточное распределение складских площадей из-за промо-акций или сезонного спроса -Распределение полки из-за плохого исполнения в магазине Производители, которые могут идентифицировать эти ситуации отсутствия на складе и динамически корректировать параметры прогнозирования и пополнения запасов через сотрудничество с их розничным партнером , Здесь возникает необходимость внешней интеграции. Внешняя интеграция приведет к тому, что компания станет самой цепочкой поставок и позволит им строго поддерживать требования к соединению и упрощению по всей цепочке поставок, потому что цель состоит в том, чтобы сохранить общую структуру, понятную всем через упрощение, а также возможность интеграции для интеграции в допустимых направлениях. для разных организаций, которые помогут сохранить связь без нарушения конфиденциальности. Бауманн также отметил, что в наши дни компании экспоненциально увеличивают объем данных, которые необходимо объединить в один формат, который можно легко переварить и обработать. Решения нуждаются в структуре управления метаданными, которая включает сопоставления и общие определения данных для бизнес-единицы, географии продукта и т. Д., Чтобы облегчить этот процесс. Кроме того, с увеличением числа партнеров на развивающихся рынках компании должны иметь возможность консолидировать данные с различной степенью сложности и разным временем.

Разница между внутренней и внешней интеграцией:

Важнейшей частью является понимание границы внутренней и внешней интеграции. Чтобы понять разницу между внутренней и внешней интеграцией, необходимо рассмотреть области воздействия. Интеграция с внешним процессом: Внешняя цепочка поставок сталкивается с факторами окружающей среды, которые могут прямо или косвенно влиять на цепочку поставок Они могут быть вызваны политическими причинами, экономическими, технологическими или географическими (Kleindorfer & Saad, 2005). Критерии, используемые для внешней цепочки поставок, включают: провал поставщика, проблемы с качеством поставщика, нефтяной кризис, сбой в работе ИТ-системы, авария (например, пожар), стихийное бедствие. Интеграция внутренних процессов. Риск внутренней цепочки поставок, вызванный проблемами в организационных границах, включает, например, неисправности машин или проблемы, связанные с информационными технологиями (Rice & Caniato, 2003). Критерии, используемые для внутренней цепочки поставок: поломки машин, ограничения на импорт или экспорт, сбои в транспортировке, сбои в цепочках поставок, повышение таможенных пошлин, изменение покупательского спроса, технологические изменения, повышение цен на сырье. [Шахрам Гиланиния1, Хоссейн Ганджиния2, Батул Асади Махдиханмахалех3]. Было отмечено, что влияние внешней интеграции имеет больший эффект, чем внутренняя интеграция. Если взглянуть на процесс интеграции снизу вверх, то внутренняя интеграция формирует основу внешней интеграции, которая, в свою очередь, формирует основу в качестве цепочки поставок, обеспечивающей сквозной поток процессов во времени от поставщика к клиенту. Следовательно, обе интеграции могут иметь разные границы и области воздействия, но для достижения общей цели оба процесса должны усиливать друг друга.

Стратегическое значение интеграции:

Успешная интеграция процессов корпорации Bose Corporation является отличным примером – один ключевой шаг заключается в создании общих политик, руководящих принципов и методов для расширения усилий по улучшению внутри функциональных областей и между ними для достижения упрощенных процессов (Segars, Harkness и Kettinger). 2001). Упрощение цепочки поставок также проявляется в других форматах, таких как совместное планирование и принятие решений. В качестве стратегии Bose Corporation сконцентрировалась на превращении себя в организацию, ориентированную на клиента, что, по сути, означает, что компания хочет создавать потребительскую ценность с помощью продуктов, производимых на основе предпочтений клиента. Благодаря таким мерам, как форма сертификата достижения и система работы поставщика, компания обеспечила соответствие целей всех внешних заинтересованных сторон целям обеспечения высокого уровня обслуживания, качества и технических инноваций. Аналогичным образом, из модели Dell direct можно заметить, что Dell не только продает напрямую, но и способна прогнозировать спрос – это как дизайн продукта, так и то, как информация от клиента проходит через весь процесс. изготовление для поставщиков. Именно такая координация информации помогает Dell управлять таким низким уровнем запасов. Модель опирается на тягу со стороны спроса, а не со стороны предложения, то есть даже один компьютер не производится, если на рынке нет соответствующего спроса. Это позволяет избежать массовых очередей запасов, которые обычно простаивают в розничных магазинах, дистрибьюторах и на фабриках.

Требования для внутренней и внешней интеграции.