Сочинение на тему Инструмент организационного управления: сбалансированная система показателей

BSC (Balanced Score Card) – это совместная работа Дэвида Нортона и Роберта Каплана, чьи коллективные усилия привели к созданию такого организационного инструмента управления, каким мы его знаем сегодня (Tiggelaar et al., 2011). В 1990 году Нортон и Каплан провели обширные исследования ряда компаний, целью которых было выработать существенно новые подходы к управлению эффективностью (Atkinson et al., 2011). Исследование было вызвано тем фактом, что финансовые процессы, использовавшиеся для анализа эффективности в то время, были недостаточно развиты для использования в постоянно меняющейся бизнес-среде. Участники исследования, в который входят представители исследуемых компаний, придерживались мнения, что использование финансового процесса в качестве показателей эффективности влияет на способность организации повышать ценность (Tiggelaar et al., 2011). В результате, эта исследовательская группа оценила несколько возможностей, которые привели их к идее разработки сбалансированных карт оценок. Этот подход будет включать показатели эффективности, большинство из которых отражают такие элементы, как проблемы потребителей, процессы в бизнесе, активность персонала, а также интересы заинтересованных сторон (Tiggelaar et al., 2011). Одна компания, Analog Devices, помогла описать подходы к измерению показателей прогресса в обеспечении непрерывности организационной деятельности. Аналоговые устройства, до создания BSC, имели то, что называли оценочной карточкой организации, которая содержала показатели эффективности, которые касались циклов доставки потребителю, качества, а также производственных циклов, используемых в промышленных процессах, и эффективности новых продуктов и их развития (Tiggelaar et. al., 2011).

Арт Шнайдерман, который был вице-президентом Analog, сделал краткую презентацию, в которой рассказывалось об истории использования оценочных карт в его организации, что побудило исследователей сосредоточиться на системе показателей Analog в качестве основы для реализации поставленных целей. Дискуссии породили то, что мы теперь знаем как сбалансированную систему показателей, поскольку в ней появилось четыре новых отличных элемента; потребительские, финансовые, внутренние, а также инновации в сочетании с обучением (Jayashree & Hussain, 2011). Наименование сбалансированной системы показателей отражает баланс между долгосрочными и краткосрочными целями. Он также показал различие между нефинансовыми и финансовыми показателями, выдающимися и отстающими показателями, внутренними и внешними показателями эффективности. Ряд организаций пошли дальше и создали прототипы, предоставляя обратную связь исследовательской группе, касающуюся встреченных барьеров, приемлемости, а также возможностей, предоставляемых в организациях, которые могут использовать BSC. Для начала Нортон и Каплан сформулировали сбалансированную карточку счета, которая позже была сжата, чтобы соответствовать концепции BSC (Jayashree & Hussain, 2011).

Сбалансированные системы показателей приобрели известность в различных организациях на протяжении многих лет. Они были преобразованы и внедрены как в некоммерческом, так и в государственном секторе. За прошедшие годы накопились истории успеха, свидетельствующие о том, что BSC действительно полезен для организаций (Jayashree & Hussain, 2011). Нортон и Каплан разработали BSC таким образом, который позволил бы предприятиям справляться с любыми потребностями заинтересованных сторон, а также помогать преобразовывать планы в достижения. Потенциальные заинтересованные стороны включают акционеров, сотрудников и потребителей (Kaplan, 2003). Потребности этих важных элементов любой конкретной организации были включены в фундаментальное организационное управление BSC с точки зрения нескольких компаний (Kaplan, 2003). На основании исследования, проведенного Курцманом в 1997 году, около 64% ​​компаний и организаций внедрили средства для оценки эффективности на основе перспектив, которые были схожи с теми, что были найдены в сбалансированных оценочных карточках (Kaplan, 2003). В результате их эффективности в оценке организационной эффективности, BSC были широко приняты в вооруженных силах, правительственных органах, предприятиях, корпорациях, школах и некоммерческих органах и организациях в целом. Основываясь на недавних опросах, этот инструмент оценки эффективности получил широкое распространение во всем мире и в настоящее время очень популярен в качестве основы для управления организациями. Существует множество примеров BSC, которые можно получить с помощью интернет-поиска (Kaplan, 2003).

К сожалению, каждый из них уникален для конкретной организации, поскольку значительная часть BSC происходит из процессов организационного проектирования. Целесообразно заявить, что большинство сбоев, которые произошли во многих организациях в первые дни работы BSC, объясняются их спецификой (Kaplan, 2003). Ранние BSC часто были работой организационных консультантов. Со времени подъема BSC в 1990-х годах большинство организаций сформулировали альтернативы четырем коробочным версиям Нортона и Каплана (Kaplan, 2003).

1990-е годы ознаменовались созданием новой методологии для концепций, касающихся эффективности деятельности организации. Этот подход является так называемой сбалансированной оценочной картой, которая ознаменовала собой критическую точку отсчета в отношении оценки эффективности и управления. BSC широко признан в качестве инструмента выбора в управлении бухгалтерским учетом (Kaplan & Norton, 2006). В этом инструменте предлагалось рассматривать нефинансовые результаты на основе финансовой оценки и эффективности, чтобы предлагать учреждениям многомерный подход к оценке эффективности (Kaplan & Norton, 2006). BSC предназначены для учета ценностей, связанных с нематериальными продуктами и активами, таким же образом, как и с материальными товарами и активами, чтобы позволить организации достичь своих целей. Использование BSC позволяет внедрять организационные стратегии различными другими учреждениями, чтобы гарантировать внутреннюю надежность организации. BSC в основном концептуальный и помогает преобразовать цели организации в ряд показателей эффективности, присущих четырем уникальным перспективам. BSC состоит из финансовой точки зрения, которая отличается в разных организациях (Kaplan & Norton, 2006). Частный сегмент использует цели, которые представляют долгосрочные цели, в рамках подхода с целью извлечения прибыли, поскольку они работают в коммерческой среде. Общественные организации работают с финансовыми соображениями, роль которых является либо сдерживающей, либо стимулирующей. Потребительская перспектива представляет организационную способность предлагать услуги высшего качества, эффективность доставки, а также удовлетворенность потребителей (Kaplan & Norton, 2006).

BSC обладают рядом преимуществ, поэтому их популярность возросла за эти годы. Организации извлекли огромную пользу из использования BSC в управлении своей деятельностью в целом. Исследования показывают, что организации, использующие сбалансированную систему показателей, смогли повысить свою эффективность (Hicks & Moseley, 2011). BSC поощряют структурное выравнивание организации, что позволяет создавать коллективную и индивидуальную ответственность. Развитие организаций, ориентированных на стратегию, путем использования кросс-функциональных членов команды, владеющих системами управления, помогает создавать многоуровневые и согласованные организации (Kaplan & Norton, 2006). BSC помогают улучшить коммуникацию, а также прозрачность в организации. Создание и создание сбалансированных карт оценок является трансформационным, что помогает стимулировать усилия по смене руководства, необходимые для привлечения рабочей силы. Использование BSCS помогает организациям устанавливать рассчитанные приоритеты (Kaplan & Norton, 1996). Таким образом, разработка приоритетных структур с целью создания инициатив помогает организациям выровнять игровое поле для корпораций, особенно при составлении бюджетных заявок и реализации важных решений. Подход BSC гарантирует, что организации проводят ориентированную на данные оценку в процессе принятия решений (Kaplan & Norton, 2006). Информация об эффективности хорошо подходит для информирования о процессе принятия решений, и поэтому использование BSC помогает организациям сосредоточиться на важных аспектах оценки эффективности (Kaplan & Norton, 2001). BSC были связаны с улучшением кредитного рейтинга, а также с дополнительными государственными льготами.