Ади Бурджоржи Годреж, родившаяся 3 апреля 1942 года, является индийским промышленником и бизнесменом. Он получил степень магистра делового администрирования в Слоунской школе менеджмента в Массачусетском технологическом институте, а затем присоединился к бизнесу вместе со своим отцом Бурджорджи Годреем. Он возглавляет 120-летнюю Godrej Group, конгломерат потребительских товаров на 4,6 миллиарда долларов. Он также курирует Godrej Consumer Products. Adi Godrej поднял группу Godrej на большие высоты во время Лицензии Радж. Под его руководством Godrej Consumer Products превратилась в сильного игрока FMCG на развивающихся рынках, основанного на подходе 3X3 к международной экспансии – расширению присутствия на 3 развивающихся рынках (в Азии, Африке и Латинской Америке) в 3 категориях (уход на дому, мытье личных вещей, уход за волосами). Врожденный интеллект Ади лежит в основе многолетнего успеха Годрея как предпринимателя.
Со времени присоединения к 120-летнему семейному бизнесу в 1963 году Годрей помог ему перейти от закрытой социалистической экономики к рыночной. 75-летний председатель Godrej Group расширил размер и охват конгломерата с точки зрения новых предприятий и географического охвата. Он также обеспечил, чтобы расширенная семья оставалась вместе и была привержена более высокой цели создания ценности для всех заинтересованных сторон. Ади Годрей также создал благоприятную среду для внешних способностей работать плечом к плечу с семейными профессионалами и следил за тем, чтобы группа оставалась верной своему кредо быть «добрым и зеленым», несмотря на то, что преследовала прибыль. Только предпринимательские достижения Годрея не определяют его, он настоящий джентльмен с безупречными этическими стандартами. По словам его семьи, друзей и других лидеров бизнеса, Ади является примером для подражания в прямом смысле этого слова. Под руководством Ади Годрея Группа Годрея позаботилась о том, чтобы впитать лучшие практики, проанализировав конкурентов и требования рынка.
The Godrej Group была уже диверсифицирована, когда Godrej присоединился к бизнесу. Он делал все, от замков и сейфов до шкафов и мыла. Но это был все еще относительно небольшой бизнес с оборотом около 10 крор, который нигде не был близок к тому, чтобы быть конгломератом в 5 миллиардов долларов (около 32 000 крор по обороту), каким он является в настоящее время. Он модернизировал структуру управления и внедрил усовершенствования процессов. Adi Godrej расширила присутствие группы Godrej в Африке, приобретя 3 компании по уходу за собой в Замбии, Сенегале и Кении. Ади Годреж любит вызовы и всегда наращивает свои возможности, когда сталкивается с любой сложной ситуацией.
Когда он присоединился к группе Godrej вместе со своим отцом, в то время у группы было две компании – Godrej Soaps и Godrej & Boyce (производство мебели, сейфов и замков, среди прочих продуктов), молодой Godrej решил присоединиться к компании Godrej Soaps, компании это понесло потери в то время. Он немедленно применил свое глобальное образование, внеся множество усовершенствований в процесс, чтобы перевернуть компанию. Он сказал: «Я ввел свое управленческое мышление, сократил расходы и ввел такие методы, как учет затрат и управление персоналом. Постепенно я нанял много выпускников управления и реструктурировал организацию, чтобы сделать ее более эффективной и ориентированной на маркетинг. Каждый получил четкую стойку ворот и культуру работы.
Ади Годреж был бизнесменом, у которого была четкая цель и цель. У него была очищена цель, которую он мог эффективно сообщать своим сотрудникам. Его методы управления были ориентированы на цель и хорошо определены. Цели преследовались до тех пор, пока они не были достигнуты. Группа Годрея стала воплощением знаний и совершенства.
GCPL является лидером рынка во многих странах мира, включая Индию, в таких категориях, как уход за волосами и бытовые инсектициды. При установлении этой позиции доминирования на рынке, особенно в области цвета волос, она приняла мощь L’oreal, которая доминировала во всех частях света, кроме Индии. Годреж произвел сильное впечатление в стране и развил чувство коренного населения.
<Р>
В то время как GCPL продолжал расти от силы к силе, конгломерат также принял стратегическое решение о диверсификации в смежные области, такие как растительное масло, плантации пальмового масла, химикаты и корма для животных (которые связаны с его мыльным бизнесом). Что примечательно, несмотря на то, что, будучи Годреем в течение более ста лет и в разных сферах деятельности, как у Годрея, так и у группы, у руля не было драмы. Не было единственной проблемы при принятии какого-либо ключевого стратегического решения в организации. Была культура доверия, уважения, целостности и взаимного согласия, которая была усвоена каждым сотрудником компании. Также заслуживает внимания его способность управлять ожиданиями различных заинтересованных сторон, чьи судьбы связаны с успехом бизнеса, которым его семья стала пионером.
С ним, как с патриархом, члены семьи Годри имеют четко определенные роли собственности и управления. Семья ясно, что только те члены, которые имеют право управлять бизнесом, будут допущены. Существует также семейный совет, куда приглашаются все те, кто является акционерами и старше 18 лет для периодических обсуждений. Они рассказывают им о событиях в группе и высказывают свое мнение по этим вопросам. Это хороший способ обсуждения и достижения общих целей. Если есть расхождения во мнениях, была встреча.
Даже члены семьи, которые являются частью бизнеса, стратегически расположены на должностях, которые требуют сотрудничества между различными группами группы, и где интересы семьи должны быть представлены на уровне совета директоров. В большинстве крупных групповых компаний есть управляющий директор из-за пределов семьи, который контролирует повседневное управление. Помимо этой культуры демократии, ориентация на ведение бизнеса «хорошим и зеленым» способом также является главной достопримечательностью, которая привлекает сотрудников и деловых партнеров.
В период с 1001 по 1100 год в Западной Европе и Китае произошли обширные изменения в их эпоху. В результате перемен политика, экономика и интеллект
В ходе исследования были определены три императивные цели, которые должны определить взаимосвязь между денежным продвижением, разбуханием и безработицей, изучить воздействие отека в Пакистане и оценить
Одним из наиболее важных событий после Второй мировой войны стало разделение Индийского субконтинента на государства, теперь известные как Пакистан и Индия. Британские финансовые потери были