Сочинение на тему Происхождение и движущие силы системы управления знаниями
- Опубликовано: 07.08.2020
- Предмет: Бизнес
- Темы: управление, Управление знаниями
Появление Управления знаниями (KM) за последние несколько десятилетий в результате многих научных, общественных и деловых действий. Корни распространяются дальше на тысячелетие, на отдельные страны на западе и востоке. Между тем, другие взаимосвязаны с недавним собранием когнитивных и информационных наук (Wiig, 2000). КМ сама по себе стала важным подходом организации, сложность которой часто сводится с ума исследователями информационной системы (ИС). Но месторождение все еще рассматривается в разработке в течение достаточно длительного периода времени. Люди, ответственные за процветание в конкурентной среде, часто прилагают все усилия, чтобы создать лучшие знания в своей области знаний.
Комбинация знаний и другой информационной коммуникации (IC) действует как два принципа в организации (Steward 1997; Sveiby, 1997). Они создали ключевые ресурсы для эффективной деятельности и сформировали ценные активы для обмена или продажи (Wiig, 2000). Например, исследователи ИС начали поощрять уроки по ИБ. Это особенно известно как Система Управления Знаниями (KMS). Важность KMS заключается в оказании помощи в создании, передаче и применении этих знаний в организации (Alavi & Leidner 2001).
КМ определяют как процесс, с помощью которого систематический метод используется для того, чтобы воспринимать, конструировать, обрабатывать и разбирать знания внутри организации. Таким образом, заставить организацию работать быстрее, переработать одни и те же замечательные методы и снизить стоимость различных проектов (Nonaka & Takeuchi, 1995; Pasternack & Viscio 1998; Pfeffer & Sutton, 1999; Ruggles & Holtshouse, 1999). Тем не менее, организация стремится к постоянному улучшению KM, так же как и конкуренты в поддержании практик KM. Эти практики становятся все более сложными и далеко за пределами досягаемости и должны происходить из исторических корней, основанных на знаниях (Wiig, 2000). Чтобы открыть возможности впереди, исследователи должны обратить внимание на силу прошлого КМ.
Согласно Wiig (2000), управляющему знаниями, аспекты были сложными и бессистемными до сих пор. Тем не менее, в 13-м веке, он принял во внимание методику и обыватель перспективы KM (Wiig, 2000). Многие исследователи указали, что в настоящее время внимание к знаниям в области УЗ опирается на коммерческую эффективность. Хотя появляется эффектное поведение, способствующее конкурентному превосходству, необходимо учитывать и множество факторов (Boulding, 1966; Cronin, 1986).
Алави и Лейднер (Alavi and Leidner, 2001) подчеркивают, что перспектива получения знаний об услугах, предоставляемых ценными активами, основана на интеграции знаний и ноу-хау. Это применяется в организации. Тем не менее, ресурсы, связанные со знаниями, трудно понять и социально сложны. Знания внедряются в фирме и могут быть выполнены через несколько разделов, включая культуру, личность, распорядок дня, системы, а также отдельных сотрудников.
Если организация может применить эти знания и рассматривать их как активы, они могут обеспечить долгосрочное устойчивое конкурентное преимущество. Но для достижения этого информационные технологии играют важную роль в его реализации. Для этого известные исследователи, особенно в области ИТ-литературы, часто стремятся к пониманию знаний путем дифференциации знаний, информации и данных (Alavi & Leidner, 2001). Фахи и Прусак (1998) описали, что если знания не отличаются от данных или информации, то в управлении знаниями нет ничего страшного.
В общем, данные рассматриваются как необработанные числа и факты, в то время как информация рассматривается как обработанные данные, а знания – это подлинная информация (Dretske, 1981; Machlup, 2014; Vance, 1997). Тем не менее, знания – это информация, которой владеют отдельные лица. Она рассматривается как персонализированная информация, которая может соответствовать или не соответствовать фактам, правилам, процедурам, концепциям, объему и суждениям. Радикальное появление знания может быть схожим с другими формами ИС. Он часто ориентирован на людей, способных придавать смысл информации и усваивать знания в информации или данных (Alavi & Leidner, 2001).
Сосредоточив внимание на этих перспективных знаниях, он позволяет отдельным лицам (пользователям) расширять свои знания и применять их для нужд организации (Alavi & Leidner, 2001). В соответствии со знаниями, КМ предлагается сосредоточиться на стратегическом продвижении и создании интеллектуального капитала. Применяя различную концепцию знаний, каждое представление может рассматриваться как различные способы обращения со знаниями и другой разный взгляд на роль при содействии УЗ.
Обсуждение и анализ.
Корни управления знаниями.
В настоящее время школы и университеты стремятся предоставить урок поддержки, необходимый для руководства меньшинства в КМ. Знания, которые они приобретают, приходят из философского мышления, в то время как другие получают из определенного опыта окружающей среды. Между тем, остальное поглощено обучением через реформы в сфере образования и бизнеса.
Недавние интеллектуальные корни КМ взяты из объяснения экономических движущих сил в «эру знаний» и шага, достигнутого результатом 20-го века для расширения возможностей (Kelly, 1996; Romer, 1989).
Wiig (2000), утверждал, что корни КМ могут быть в дальнейшем взяты из Исторических усилий и результатов 20-го века для повышения эффективности, как объяснено ниже: –
Исторические усилия.
I. Религия и философия. Внедрить характер и природу знаний и санкции отдельных людей «думать самостоятельно».
II. Психология. Понимать важную роль знаний в когнитивной деятельности человека.
III. Экономика и социальные науки. Признать важность знаний в обществе.
IV. Теория бизнеса. Понять трудовую деятельность и ее организацию.
Результаты 20-го века для повышения эффективности
I. Тейлоризм. Также известный как рационализация труда. Включает в себя полное управление качеством (TQM) и управление науками для определения эффективности.
II. Психология, когнитивные науки, искусственный интеллект (ИИ) и организация обучения. Таким образом, улучшаться быстрее, чем конкуренция, дает людям основу для большей эффективности.
3.2 Движущие силы, влияющие на управление знаниями
Движущие силы, стоящие за КМ, можно объяснить развитием нескольких факторов. УЗ очень важно для таких движущих сил, как конкуренция, требования рынка, новые методы работы и управления. Это может также включать доступность подходов КМ и информационных технологий (Wiig, 2000). Движущие силы, которые влияют на КМ, подразделяются на две категории: внешние движущие силы и внутренние движущие силы.
Внешние движущие силы.
Действительно, чтобы оставаться конкурентоспособным, большинство организаций должны быть проворными и работать в быстром темпе среды, которая постоянно меняется. Их рост и успех часто зависят от способности их умело использовать внешние силы. Wiig (2000) заявил, что внешние факторы, такие как глобализация, опытные клиенты и конкуренты, должны учитываться, если организации хотят быть проворными в условиях быстрого роста.
I. Глобализация.
В связи с увеличением объема бизнеса, который становится глобальным, в последнее время также возросла международная торговля. Бизнес стремится конкурировать друг с другом, чтобы увеличить объем продаж, продавая товары или услуги по низким ценам. Продукты, которые когда-то создавались в местной стране, теперь могут собираться из нескольких источников по всему миру по низкой цене (Wiig, 2000). Возьмем, к примеру, смартфон, которым мы пользуемся ежедневно, некоторые детали которого сделаны из разных стран, хотя сам бренд широко распространен в таких известных странах, как США или Корея.
Ограниченные ресурсы в развитых странах теперь можно найти в развивающихся странах. Хотя возможности производства и услуг можно найти в развитых странах, которые управляют знаниями и знают, как получить развитие, они действуют как острая конкуренция, чтобы обеспечить выживание и эффективность с точки зрения операций, маркетинга и разработки продуктов. и услуги.
II. Изощренные Клиенты.
Если компании хотят процветать и расти, им необходимо прислушиваться к требованиям клиентов. Одна из причин неудачи Toys R Us заключается в том, что компания не слушала своих клиентов. В наши дни клиенты предпочитают лучшие функции, новые требования, высокое качество продуктов и разумные цены, а также быструю обратную связь в отношении продуктов и услуг (Wiig, 2000). Что касается Toys R Us, компания не учитывает, что покупатели предпочитают делать покупки онлайн, а не посещать магазин кирпичей и растворов (Hartung, 2017). Не вкладывая средства в электронную коммерцию, это привело к тому, что компания потеряла своих клиентов и, таким образом, обанкротилась (Lutz, 2017).
III. Сложные конкуренты.
Действительно, напоминание о постоянном улучшении в каждой организации – это конкуренты. Без конкурентов организация не может постоянно пытаться вводить новшества в производство более качественных продуктов, услуг и практик. Организации, возможно, потребуется внедрить прекращение прорывов, используя новые технологии и практики знаний, чтобы гарантировать, что они смогут поддерживать требования в создании более конкурентоспособного опыта (Wiig, 2000).
Хорошим примером будет Apple против Samsung. Чтобы конкурировать, становясь мировым брендом номер один в индустрии смартфонов, они одновременно продолжают совершенствовать свои технологии и использовать полученные знания для создания более качественных продуктов и услуг специально для своих клиентов. Другие внутренние факторы, называемые изощренными поставщиками, возможно, также необходимо учитывать в качестве движущей силы для УЗ.
Внутренние движущие силы.
Помимо видимых факторов, показанных организацией, важно также рассмотреть внутренние движущие силы. В организации, создание многочисленных процессов и видов деятельности, обеспечило благоприятные условия для лучшего управления знаниями. Хотя в некоторых случаях это может рассматриваться как обратный путь. Пример значительных изменений может включать в себя:
I. Барьер в эффективности организации
В целом эффективность организации ограничена потоками работы внутри организации, доступом к информации и другими. Сам барьер был уменьшен путем постоянного улучшения, инвестиций в технологии, такие как ИТ, IC и логистика. Даже работа с персоналом и задачи были назначены правильно, и информация улучшается с большей точностью, полна и своевременна для принятия решений (Wiig, 2000). Вместо того, чтобы сосредоточиться на неэффективных и повседневных делах, текущая потребность сосредоточена на большей эффективности и интеллектуальном поведении, которыми обладает человек в организации. Узкие места (барьер) от типичной и осязаемой области до точки зрения, связанной со знаниями, могут потребовать большего понимания и повышения квалификации (Wiig, 2000).
II. Повысить технологичность
Благодаря использованию методов управления знаниями возможен прогресс в области управления информацией, а также технологий и применения ИИ (Wiig, 2000). Доказательства могут быть продемонстрированы благодаря совместной работе групповых программ, способности кодировать базы знаний, системе поддержки производительности (которую можно изучить с помощью учебного модуля при определенных обстоятельствах) и продвижению поисковых систем (Wiig, 2000). Хорошим примером продвижения поисковых систем может служить сама поисковая система Google, где конкретные слова и запросы могут использоваться для поиска конкретных вопросов.
III. Понять когнитивные способности человека
В-третьих, причиной внутренних сил КМ было понимание того, как интеллектуальные и ментальные люди действуют как центр эффективной организации (Wiig, 2000). Подобно предмету, приобретаемому через управление человеческими ресурсами и организационное поведение, люди играют роль для эффективного УЗ в организации. Включая понимание когнитивных функций, таких как ментальные модели, способы понимания знаний, они могут влиять на принятие решений и работу, основанную на знаниях, при разработке стратегии для проведения УЗ (Wiig, 2000). Не понимая человеческие когнитивные аспекты, организация, возможно, не сможет двигаться дальше и будет продолжать повторять ту же ошибку, не добиваясь никакого прогресса.
3.3 Управление знаниями в будущем
Практикующие КМ понимают, что КМ привел новых персонажей в организацию (Wiig, 2000). Возможности KM в настоящее время находятся на подъеме, поскольку руководители всех соответствующих уровней в организации должны действовать, чтобы стать более умными в работе и ловкими с учетом требований передовых технологий и сокращения рабочей силы. Традиционные методы не подходят для высокотехнологичной смекалки и эфемерной занятости в последние дни (Warier, 2003).
Как подчеркивалось ранее, методы и технологии KM могут помочь организации повысить не только качество своей продукции, но и изучить свои процессы и оправдать ожидания своих клиентов. Представьте, что КМ рассматривается как объект или связан с доступом к информации, тогда КМ будет рассматриваться как разработка и обработка запасов знаний. Если это рассматривается как процесс, то он может сосредоточиться на потоке знаний, создании, обмене и распространении процесса знаний. (Alavi & Leidner, 2001). КМ довольно широк и имеет много другого значения. Это зависит от того, как пользователи используют знания для.
В 2004 году прогнозировалось, что частный и государственный секторы во всем мире потратили от 5 до 12 миллиардов долларов на услуги по УЗ (зависит от характера рынка для …
Важность управления талантами и почему вы должны инвестировать в него Управление талантами – это не просто ключевые термины, с которыми вы сталкиваетесь. Управление талантами –
Исследование под названием «Моделирование путей эвакуации при пожаре в начальной стадии для исторического жилого района канала» [19] действительно может оказать огромную помощь в спасении жизней.
В этом заявлении будет проанализирована игра с бизнес-симуляциями в реальном времени, а также сконцентрированы на командной работе и бизнесе подходящие мнения. Через 2 года операции