Мы все видели, как это происходит, но трудно определить шаблон. Когда это происходит, это обычно объясняется как следствие жесткого рынка или сокращения клиентских бюджетов. Но если вы внимательно посмотрите на агентства, утверждающие эти банальности, вы увидите внутренний хаос, скрытый под хорошо упорядоченным шпоном.
Нераспознанная хрупкость
Энтропия – это тенденция упорядоченной системы к беспорядку, если ее оставить без присмотра. Из второго закона термодинамики мы знаем, что замкнутые системы переходят в состояние беспорядка, если на них не воздействуют извне. Хаос – это естественное равновесие. Все системы ведут себя так. Вы должны неустанно работать, чтобы поддерживать их, или они впадут в беспорядок.
Будучи бизнес-лидером, легко свести к минимуму и стереть признаки надвигающейся энтропии. Неизбежное игнорирование этих признаков в целом приведет к катастрофе. Эта непризнанная хрупкость, особенно в некогда сильных, но традиционных, универсальных агентствах, часто является причиной того, что многие из этих агентств испытывают трудности с определением первопричины своего упадка.
Сегодня мы видим, что потребители ориентируются на быстро меняющиеся культурные контексты, социальные нормы и новые технологические и социальные платформы. Аналогичная революция также происходит в отношении устойчивых агентств, групп решений для СМИ и производственных предприятий. Каждый признает, что должен адаптироваться к быстро меняющимся условиям, в которых он работает.
Неизбежно, мы продолжим видеть прибытие новых конкурентоспособных участников из смежных категорий, часто с более эффективными или специализированными возможностями. Эти новые участники принесут с собой новые способы работы и, следовательно, более низкие цены и большую прозрачность цен. Они будут стремиться удовлетворять потребности клиентов новыми способами, лучше использовать появляющиеся технологии и нанимать людей с широкими навыками. В этих новых условиях организационные центры могут иметь решающее значение для выживания. Структура позволяет стратегии; более ловкие наблюдатели будут действовать в первую очередь, чтобы гарантировать, что их структура рассчитана на будущие изменения.
Участие в возможностях обслуживания вашего агентства
Агентства, пытающиеся постоянно работать так же, как и всегда, приглашают к провалу. Чтобы избежать этой участи, необходимо провести интроспективный экзамен: оценить ваши процессы, оценить навыки, знания, сильные и слабые стороны вашей команды, а также изучить инструменты и системы, которые управляют работой вашей организации и клиента. Это должно привести к лечению, которое выходит за рамки выявления симптомов, а не к устранению основных причин.
Это может пролить свет на тот факт, что некоторые службы и давние сотрудники агентства больше не подходят для этой цели. Вы не должны ожидать, что те же люди будут способны решить проблему, которые были частью этой проблемы. Это особенно верно для компаний, стремящихся развивать свои сервисные возможности или специализированную направленность для удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения их организационной стойкости. Для решения этой изнурительной проблемы требуется свежая, часто внешняя, перспектива, чтобы бросить вызов групповому мышлению и оперативному туннельному видению.
Составление схемы нового курса: трехступенчатая структура
1) Это начинается сверху
Несмотря на то, что крайне важно привлекать сотрудников на всех уровнях, успешное управление изменениями начинается на самом верху. Это должно быть поддержано преданной и хорошо выстроенной командой руководителей и генеральным директором. Недостаточно дать слово изменению статус-кво; необходимо подготовить основу для крупных организационных центров, чтобы гарантировать, что все согласны и их роль в реализации этих изменений.
Рациональное и эмоциональное обоснование также должно быть сделано. Хотя формулирование стратегических целей, ориентированных на бизнес, необходимо, они не будут связываться с передовыми сотрудниками на эмоциональном или чутком уровне. Квалифицированные менеджеры по изменениям максимально используют существующую культуру своей компании и найдут средства для согласования бизнес-стратегии с чем-то более целенаправленным и последовательным. Культура не важнее стратегии … это стратегия. Формальные и неформальные решения должны работать вместе.
2) Включите каждый слой
Руководящие команды часто ошибаются, представляя, что, если они рисуют видение будущего состояния агентства, генеральный персонал поймет, что делать. Однако ничто не может быть дальше от истины. Слайды PowerPoint или смелые заявления имеют очень большое влияние. Устойчивые изменения и преобразования требуют постоянного общения. Сотрудники среднего звена и работающие с клиентами люди могут добиться успеха или прекратить успех инициативы по изменению. Передача сильного сообщения об изменениях должна происходить не только в начале инициативы, но и повторяться в течение всего развертывания.
Люди среднего уровня обладают глубоким пониманием потенциальных линий разломов, а также острым ощущением материально-технических и эксплуатационных препятствий, которые необходимо учитывать. Когда эти ключевые люди вовлекаются рано и часто, они обеспечат успешное изменение; их сопротивление или замешательство обеспечат его провал. Как и в случае других внутренних инициатив, их участие в разработке решений укрепляет их чувство ответственности и подотчетности, что влияет на организационную культуру и чувство цели.
3) Создайте новый нормальный, сбросив поведение
Недостаточно идти по стратегическому пути вперед. Повседневное поведение на всех уровнях персонала должно отражать необходимость перемен. Лидеры и менеджеры должны определить критические роли и поведение, которые необходимы для успеха инициативы по изменению, а также должны претворить изменения в жизнь, приняв эти новые или измененные модели поведения сами. Когда лидеры сообщают о своей причастности к принятию этих изменений, рядовые сотрудники также начнут менять свой способ работы и будут считать, что инициатива – это больше, чем просто пластырь для решения постоянной проблемы. Одного разговора о необходимости изменений в поведении недостаточно – для их поддержки необходимо также изменить другие формальные элементы, такие как структура, обучение и стимулы. Этот последний шаг часто наиболее игнорируется.
Сопротивление энтропии
Бездействие изнурительно и в конечном итоге приведет к «разрушению» системы (то есть энтропии). Мой коллега Алекс Дэвисон любит напоминать мне, что «худшее место – разрыв между идеей и исполнением», и чтобы не потеряться в этот период беременности. Как это ни парадоксально, стабильность агентства требует постоянной (пока измеряемой) адаптации. Изменения в нашей операционной среде очевидны – обусловлены ли они потребностями клиентов, потребностями потребителей, новыми технологиями и / или изменениями политики. Изменения придут.
Агентства не могут оставлять свои наборы сервисных возможностей «без присмотра» благонамеренными универсалами, а вместо этого переоснащают и реорганизуют, чтобы сохранить свои стратегические и системы доставки эффективными и действенными. Требуемая работа может быть трудной, но потребность в крупных инициативах по изменению будет только более частой. По иронии судьбы, для поддержания порядка и предотвращения энтропии требуется состояние постоянной эволюции.
В 1960-х годах типичная сделка по приобретению слияния была дружественным приобретением, обычно оплачиваемым акциями приобретающей компании, а не наличными. Такие слияния в основном осуществлялись крупной
Chipotle Mexican Grill – сеть магазинов быстрого питания, базирующаяся в Соединенных Штатах. Компания была основана еще в 1993 году, и ее штаб-квартира находится в Денвере,
Портфолио успеха, часть II: документ исследования карьеры Карьера, которую я выбрал и которая является моей абсолютной мечтой, – стать психологом для преступно безумных. Я много