Целью данного обзора является изучение соответствующей научной работы и теории, которые обеспечивают и поддерживают организационный анализ и план реструктуризации WalterSmith Nigeria Ltd, которые были предложены в предыдущем представлении. В этом обзоре будут рассмотрены соответствующие работы по предмету, изучены теории, которые определили этот выбор реструктуризации и организационного анализа. В поисках ресурсов были получены статьи от JStor, Google Scholar, Research gate и материалы из библиотеки Ливерпульского университета.
Организационные изменения или реструктуризацию практически невозможно пропустить при развитии фирмы или организации, так как организации постоянно приходится переставлять, чтобы удовлетворить постоянно отвлекающие потребности своей среды. Организационная перестройка определяется как устранение старого и появление нового. Процесс также можно охарактеризовать как восприятие контрастов за период в одном или нескольких измерениях единицы. Аналогичным образом, McKinley и Scherer (2000) определили организационную реструктуризацию как любую существенную реконфигурацию внутренней управленческой структуры, которая связана с целенаправленной программой административных изменений. Далее авторы указали, что организационная реструктуризация может включать в себя значительное сокращение рабочей силы, например, в виде сокращений, однако реальное изменение в регулирующей структуре, а не сокращение рабочей силы, является ключевым признаком, характеризующим возникновение. Контекстуально прежние организационные структуры как NIMC, так и WalterSmith, которые были предметом реструктуризации в предыдущих назначениях, были реструктурированы в свете не уменьшения огромного сокращения рабочей силы, а скорее изменения структуры регулирования. Цель этого состояла в том, чтобы сделать более эффективными имеющиеся ресурсы, а не сокращать или сокращать рабочую силу, а лучше регулировать их для большей эффективности.
При решении вопроса о том, какая структура будет наиболее подходящей в свете факторов окружающей среды, возникает вопрос об изменчивости по сравнению с жесткостью. Эта изменчивость, концептуализированная Doz and Kosonen (2008), называется стратегической гибкостью и определяется как способность непрерывно корректировать и адаптировать стратегическое направление в основном бизнесе для создания ценности для компании. Вебер и Тарба (2008) далее определили его как «способность оставаться гибким перед лицом новых разработок…». Уорли, Уильям и Лоулер, охарактеризовав ловкость, назвали ее «способностью своевременно, эффективно и устойчиво менять организацию…» [это] повторяемый организационный ресурс. Teece Peteraf и Leih (2016) определили его, поскольку мы называем гибкость способностью организации эффективно и рационально перераспределять / перенаправлять свои ресурсы для создания ценности и защиты (и захвата) высокодоходных видов деятельности, как того требуют внутренние и внешние обстоятельства. Эти авторы считают, что структура должна быть достаточно гибкой, чтобы ее можно было быстро изменить в свете радикальных изменений в бизнес-среде. Daft, Murphy и Willmot (2017) придерживаются мнения, что жесткость действительно является желательной чертой в организационной структуре при условии стабильной среды. Они придерживаются мнения, что, хотя жесткость может стать недостатком, когда окружающая среда нестабильна или турбулентна, желательно иметь жесткую конструкцию, если она будет гарантировать стабильность окружающей среды.
Барни (2001), с другой стороны, считает, что реальный контекст должен заключаться в том, чтобы менеджеры связывали анализ внутренних ресурсов и возможностей с анализом экологических возможностей и угроз. это наводит на мысль, что вместо того, чтобы концентрироваться на гибкости, следует сосредоточиться на сближении ресурсов и возможностей фирм с изменениями окружающей среды. Эти два понятия направлены на поиск подходящей структуры для поддержания конкурентного преимущества и обеспечения выживания организации, несмотря на радикальные изменения в окружающей среде, которые вместо этого должны привести к полному провалу в ее бизнесе.
Эти теории были информативными при выборе структуры для WalterSmith в свете того факта, что организационные цели состояли в том, чтобы стать основным поставщиком энергии в Западной Африке, и это означало конкуренцию с другими организациями. Это привело к реструктуризации организации, отличающейся от прежней структуры, которая была жесткой и в основном была сосредоточена на разведке маргинальных месторождений и не допускала диверсификации. Это означало, что в свете радикальных изменений в окружающей среде организация не переживет каких-либо негативных явлений в своей маргинальной области или последующего постепенного падения цен на нефть, что будет означать полный структурный и организационный провал.
Следуя представлению Барни (2001) об организации внутренних ресурсов для борьбы с экологическими угрозами, возник вопрос о том, какие связи использовать в существующей структуре, вертикальной или горизонтальной. Daft Murphy и Willmot (2017) утверждают, что вертикальные связи подходят для информации и контроля, а горизонтальные – для координации и сотрудничества. Кроме того, они продолжили подчеркивать полезность обеих связей и возможности матричного / гибридного стиля. Похоже, что использование вертикальных связей было бы наиболее целесообразным в рамках единой цели организации без необходимости творчества или усмотрению на пути подчиненных. Но горизонтальные связи были бы более подходящими для организаций с диверсифицированными продуктами и многогранным бизнесом. Таким образом, выбрав подходящую структуру для WalterSmith, он увидел, что сдвиг для вертикальных связей к горизонтальным связям будет наиболее уместным в свете предлагаемого организационного перенаправления в сторону диверсификации бизнес-ориентации. Ривкин и Сиггелков (2003) продемонстрировали важность «стиля» генерального директора, который руководит любой компанией по конфигурации, которая работает лучше всего. Они показывают, что ненужное дублирование между отделами может улучшить работу фирмы. Это создает среду с многогранными идеями и решениями текущих идей. Полученные данные свидетельствуют о роли генерального директора и его обязанностях в продвижении фирмы к их актуализации. Таким образом, это имело отношение к организации структуры в соответствии с тем, что вершина была генеральным директором.
В заключение, эта литература сыграла важную роль в создании организационной структуры для WalterSmith, чтобы он мог адаптироваться к своей среде и достигать своих целей.
В 1960-х годах типичная сделка по приобретению слияния была дружественным приобретением, обычно оплачиваемым акциями приобретающей компании, а не наличными. Такие слияния в основном осуществлялись крупной
Chipotle Mexican Grill – сеть магазинов быстрого питания, базирующаяся в Соединенных Штатах. Компания была основана еще в 1993 году, и ее штаб-квартира находится в Денвере,
Портфолио успеха, часть II: документ исследования карьеры Карьера, которую я выбрал и которая является моей абсолютной мечтой, – стать психологом для преступно безумных. Я много