Сочинение на тему Введение в управление: теория управления

Введение в управление: теория управления

Планирование – это задача, которая давно связана с ролью управления. Фактически, это одна из четырех основных основных функций управления (Анри Файоль – стр. 7), и она определяется как «менеджеры процессов используют для определения, выбора и реализации целей и соответствующих действий» (стр. 280). Некоторые могут утверждать, что есть и другие более важные функции, которыми должны заниматься менеджеры. Если все сделано хорошо, это может привести компанию к успеху, а если все сделано плохо, это может привести к краху организации. нужно планировать соответственно. Будь то малый бизнес или крупная международная корпорация, планирование является одним из первых и наиболее важных шагов, которые необходимо предпринять при формировании будущего любой организации. Однако вопрос о том, как долго и с какой целью используется планирование, – это вопросы, на которые менеджеры должны постараться ответить самостоятельно, и таким образом, чтобы это соответствовало видению организации. Это может оказаться довольно трудным делом, поскольку при разработке таких планов необходимо учитывать как внутренние, так и внешние факторы – факторы, которые зачастую трудно предсказать. Тем не менее, под руководством некоторых широко принятых моделей и теорий, таких как модель планирования Fayol / некоторые из которых будут представлены в этом эссе, задача становится более ясной и менее сложной.

Цель? ВОЗ? Какая? Как?

Можно с уверенностью сказать, что целью большинства организаций является успех в любой отрасли, в которой они находятся. Однако фирма предпочитает определять успех, возможно, как максимизацию прибыли, распространение осведомленности или уменьшение случаев бедности и голода в мире. Чтобы достичь какого-либо успеха, должна быть внедрена система планирования. Большинство организаций используют три основных уровня управления; менеджмент высшего уровня, менеджмент среднего уровня и менеджмент первого уровня. Они расположены почти в пирамидальной форме, в результате чего менеджеров высшего уровня обычно гораздо меньше, а менеджеров низкого уровня гораздо больше. Каждый выполняет свои отдельные задачи и имеет свои обязанности, но работает почти симбиозно для достижения организационных целей. Они делают это, используя различные типы планов. Распределяя себя… Руководители высшего уровня (которые занимают должности, такие как CEO, COO, VP), занимаются корпоративным уровнем или «стратегическими» планами. Это долгосрочные планы, которые повлияют на рынок компании, финансы, управление и человеческие ресурсы – все жизненно важные компоненты любой компании ((https://study.com/academy/lesson/corporate-level-strategy-focus-on). -a-сингл-industry.html)). Цель стратегического планирования на корпоративном уровне – повысить конкурентное преимущество перед конкурентами и постоянно предлагать клиентам превосходный продукт или услугу. Таким образом, они могут рассчитывать на максимизацию прибыли и поддерживать будущий финансовый (или иной) успех компании. Они разработаны с учетом всей организации и начинаются с формулировки миссии организации – «строительного блока» корпорации. Этот первый шаг далее описан Анри Файолем (французский горный инженер, руководитель и автор) в его модели «Четыре шага в планировании» (https://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol). Он считал, что все планы должны иметь 4 качества: единство, непрерывность, точность и гибкость (p), и его популярная модель родилась из этого первоначального убеждения. Миссия (или «видение») – это широкое, ясное утверждение, написанное для помощь в определении бизнеса и постановке основных целей (с. 280). Общим для всех успешных организаций является четкое, краткое изложение миссии. Хотя миссии должны быть амбициозными и сложными, они также должны быть реалистичными (с. 285). Одним из многих примеров является заявление о миссии Tesla, которое можно найти на странице миссии на их веб-сайте: «Наша цель, когда мы создали Tesla десять лет назад, была такой же, как и сегодня: ускорить появление устойчивых транспортных средств, предлагая привлекательные электромобили для массового рынка. на рынок как можно скорее ». Элон Маск, генеральный директор Tesla (https://www.tesla.com/en_AU/blog/mission-tesla). Последующие шаги Fayol заключаются в следующем; формулирование стратегии – анализ текущей ситуации и разработка стратегий, реализация стратегии – распределение ресурсов и ответственности для достижения стратегий, оценка / обратная связь (не знаю, подробно ли об этом говорить?) Следующий уровень управления, средний менеджмент, отвечает за тактику или Планы «бизнес-уровня». Эти сотрудники имеют множество названий, в том числе … Их место в процессе планирования включает в себя реализацию среднесрочных целей, общей стратегии и структуры, которая поддерживает вышеупомянутые стратегические планы. Он разбивает стратегический план на более мелкие, действенные части ((https://online.alvernia.edu/types-of-planning). Этим менеджерам поручено выбирать между дифференцированием продукта для увеличения стоимости или снижением затрат – между обслуживанием весь рынок, или обслуживающий его сегмент. Трудно выбрать оба или все (стр. 291). Чтобы лучше понять цель среднего звена, возможно, важно сначала понять другую модель планирования – пять сил Майкла Портера. пять сил, чтобы помочь менеджерам понять конкурентную природу их среды и оценить потенциальную прибыльность стратегии.

Каждый из этих сил может работать для организаций или против них (https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_08.htm). К ним относятся конкурентное соперничество, угроза появления новых поставщиков, влияние поставщиков, влияние потребителей и угрозы заменителей. (Должен ли я также подробно остановиться на них?) По сути, руководители среднего звена обеспечивают поддержку топ-менеджеров и основу для первых Менеджеры высшего звена. Следующий и последний уровень управления – управление первой линии. В центре внимания этих менеджеров находятся планы функционального или «операционного» уровня организации. Планы такого рода, как правило, являются более краткосрочными и разрабатываются с целью помочь организации в достижении ее целей на уровне бизнеса (p). Оперативные планы, как правило, являются более строгими схемами для повседневных действий организации. Они подпадают под две категории: «одноразовые» или «постоянные» планы. Постоянные планы используются при принятии программных решений. Это ситуации, когда проблема имеет повторяющуюся историю возникновения и устраняется с помощью правил и положений, таких как SOP (Стандартная рабочая процедура) или аналогичных (стр. 283). Планы одноразового использования полезны при незапрограммированном принятии решений, когда ситуация никогда не возникала, например, при проведении одной маркетинговой кампании (ссылка: https://online.alvernia.edu/types-of-planning)First-line. Менеджеры имеют более тесные отношения с персоналом / сотрудниками, и поэтому создают прецедент для морального духа сотрудников, эффективности и социального климата.

Что такое краткосрочное планирование? Плюсы / минусы?

Чтобы начать отвечать на вопрос «как долго» (а также для общей цели остальной части этого эссе) важно определить «длинный» и «короткий» срок. «Современное управление» (стр. 282) проводит различие между этими двумя понятиями: Долгосрочный: 5+ лет. Краткосрочный: -1 год. Краткосрочное планирование сравнивает текущую ситуацию в организации с их будущей целью. Он ищет способы соединения первого с последним. Краткосрочные изменения могут включать, но не ограничиваются ими; отношение и навыки сотрудников, производственное оборудование или проблемы с качеством продукции. Курсы обучения сотрудников, обслуживание оборудования и исправления качества являются краткосрочными решениями. Эти решения закладывают основу для более комплексного решения проблем в долгосрочной перспективе. (https://smallbusiness.chron.com/shortterm-mediumterm-longterm-planning-business-60193.html)Все типы планирования должны учитывать долгосрочные и краткосрочные цели. При этом, существуют явные преимущества и недостатки обоих. Например, преимущество краткосрочного планирования заключается в том, что оно является предшественником (или строительным блоком) долгосрочного планирования. Другими словами, только посредством достижения и успеха краткосрочных целей можно достичь всеобъемлющих долгосрочных целей. Отчасти это связано с легкостью измеримости краткосрочного планирования. Примеры краткосрочных целей организации могут включать увеличение присутствия в социальных сетях или увеличение доходов – и то, и другое легко измерить. Краткосрочное планирование также стимулирует мотивацию и способно повысить моральный дух сотрудников. Он предлагает дар немедленного удовлетворения, что долгосрочное планирование не может. Но так же, как он может дать мотивацию, он может так же легко убрать его, если кто-то постоянно не в состоянии их встретить. При этом краткосрочный подход не защищен от своих собственных проблем. Его самая большая критика – это его предрасположенность к туннельному зрению. Это может быть очень опасно для организации, учитывая, что большинство из них нацелено на сохранение работоспособности в отрасли в обозримом будущем.