Сочинение на тему Важные особенности общего управления качеством

Как свидетельствует SY Microelectronics, Total Quality Management (TQM) – это управленческий подход, направленный на развитие культуры предоставления клиентам продуктов и товаров, которые удовлетворяют их потребности. Подход возник в 1950-х годах и стал популярным в 1980-х годах, когда такие компании, как Apple Inc., стали пионерами в использовании этой технологии. Согласно этой методике, культура отстаивает качество во всех сферах деятельности компании со всеми процессами, нацеленными на достижение лучших результатов на начальном этапе и искоренением потерь от операций. Используя этот метод, руководство и сотрудники компании вовлекаются в постоянное совершенствование товаров и услуг с общей целью увеличения бизнеса и сокращения потерь за счет устранения отходов. Как показано в тематическом исследовании ST, TQM работает в соответствии с пятью основными принципами. Во-первых, приверженность руководства планированию, развертыванию, участию, проверке, обмену информацией и пересмотру – это первый принцип. Второй принцип предполагает расширение прав и возможностей сотрудников посредством обучения, оценки и признания. Принятие решений на основе фактов также является руководящим принципом в TQM. Такие методы включают статистическое управление процессом и решение проблем, ориентированных на команду. Кроме того, постоянное совершенствование также формирует руководящий принцип TQM через кросс-функциональные команды управления процессами и передового опыта. Наконец, ориентация на клиента также составляет руководящие принципы TQM. Тем не менее, для реализации TQM наличие базового набора идей или рамок необходимо для достижения успеха. Соответственно, в статье дается оценка структуры реализации TQM, разработанной в ST Microelectronics, и ее применения в других организациях.

Согласно конкретному исследованию, ознакомление высшего руководства с TQM и принятие на себя TQM является первым шагом в структуре реализации. Таким образом, компания определяет TQM как одну из стратегий компании. Например, после того, как рынок полупроводников в 1990 году достиг одного из циклов спада, ST в следующем году начал проводить TQM. Был генеральный директор и его сотрудники. Например, в декабре 1991 года генеральный директор ST Паскуале Писторио назвал TQM обязательной частью жизни корпорации. Стремясь поддержать стратегию, руководство быстро определило ключевые компоненты успешной реализации, такие как организация, общая структура, изменение культуры организации и разработка политики.

Второй этап разработки структуры внедрения предполагает оценку текущей культуры, системы управления качеством и удовлетворенности клиентов. Из результатов оценки высшее руководство затем определяет основные ценности и принципы, совместимые с TQM, и, соответственно, передает их. Например, после того, как руководство ST заявило, что текущая корпоративная миссия не была постоянной в сознании ее сотрудников и не отражало потребности компании, они пересмотрели миссию, чтобы привести ее в соответствие с TQM. Миссия также привела к изменениям в целях компании, стратегических руководящих принципах и будущих заявлениях. Для передачи этих ценностей компания использовала листовки, содержащие общие ценности, и распространяла их среди сотрудников по всему миру.

После передачи ценностей организация разрабатывает генеральный план TQM. Например, при разработке генерального плана ST создала группу поддержки TQM, распределила бюджет, а исполнительное руководство выделило достаточно времени на реализацию TQM. После этого компания начала распространять информацию о TQM и обучать персонал, чтобы привести их в соответствие с краткосрочными и долгосрочными целями компании. Затем компания использует план развертывания политики в качестве основного метода, чтобы сделать TQM таким, каким был менеджмент компании. Кроме того, для обмена информацией об изменении стиля управления компания использовала руководство по развертыванию политик для руководства всех менеджеров (Pieranunzi, 2001)

После разработки генерального плана составляется карта критического процесса, посредством которого организация удовлетворяет потребности клиентов и назначает роли менеджеров в удовлетворении потребностей. Например, для STM каждому руководителю было поручено непрерывно улучшать производительность и возможности в короткие сроки (Pieranunzi, 2001). Помогая менеджерам, STM поставил перед собой четыре долгосрочные цели, в том числе стать номером один в обслуживании, стать тремя поставщиками по качеству, достичь превосходных производственных возможностей и стать лидером TQM в западном деловом мире. Таким образом, менеджеры смогут улучшить стратегические возможности компании.