Сочинение на тему Важность структуры управления талантами компании

Масштабное создание и доступность рабочих мест с аналогичным профилем и растущая тенденция смены компаний создали серьезную проблему удержания талантов и управления ими в ИТ-индустрии в Индии. Талант определяется как «Лица, которые могут повлиять на эффективность организации, либо благодаря непосредственному вкладу, либо в более долгосрочной перспективе, продемонстрировав самый высокий уровень потенциала». Чтобы эффективно продвигать и удерживать таланты, несколько компаний создали и приняли «Рамки управления талантами». По словам Каппелли, «Управление талантами – это процесс, посредством которого работодатели предвидят и удовлетворяют свои потребности в человеческом капитале» (2008). Степень вовлеченности сотрудников в компанию является как фактором, так и результатом структуры управления талантами компании. Кан определяет личную вовлеченность как «привязанность членов организации к своим рабочим ролям; во взаимодействии люди используют и выражают себя физически, познавательно и эмоционально во время ролевых выступлений »(1990).

Мы проводим наше исследование по теме «Структура управления талантами для компании», поскольку мы хотим выяснить, какие стратегии и инструменты используют ИТ-компании при найме своих сотрудников из огромного числа доступных кадровых ресурсов. Мы хотим проанализировать и сравнить инструменты управления талантами нашей организации с методами, принятыми другими ИТ-компаниями-конкурентами. Мы надеемся узнать, как компании сосредоточены на удержании своих сотрудников и как они удовлетворяют свои потребности в уникальных навыках и талантах в этом постоянно меняющемся бизнес-сценарии. Мы планируем использовать смешанную методологию качественных и количественных исследований путем раздачи анкет сотрудникам нашей организации и других ИТ-компаний. Затем мы собираем и анализируем результаты компаний и сравниваем их.

Недостаточная готовность отрасли в индийской ИТ-индустрии и наличие огромного числа ищущих работу создали огромный разрыв, что привело к увеличению показателей истощения и браконьерства. Эффективная структура управления талантами может помочь минимизировать этот разрыв. Таким образом, с помощью этого исследования мы стремимся изучить, насколько эффективна система управления талантами индийских ИТ-компаний, и мы принимаем Wipro в качестве нашей основной исследуемой организации. Мы планируем сравнить инструменты для оценки и составления списка кадровых ресурсов, а также сравнить и проанализировать процесс. Мы стремимся собирать данные от сотрудников Wipro, а также от сотрудников других ИТ-компаний, разрабатывая и распространяя анкеты, чтобы сравнить их с TMF Wipro, анализировать и получать информацию об эффективности структуры.

Было проведено несколько убедительных исследований факторов, которые, по мнению сотрудников, ведут к повышению вовлеченности и эффективному управлению талантами в индийском ИТ-секторе.

Исследование индийской ИТ-организации со штаб-квартирой в южном индийском городе Бангалор, и они показывают, что нынешнее молодое поколение стремится к постоянному обучению и прогрессивным возможностям. Таким образом, в исследовании предлагается, чтобы вместо того, чтобы сосредоточиться на приобретении, организации должны сосредоточиться на развитии талантов и предпринять необходимые шаги для развития компетенций и навыков сотрудников. Для этого организация должна применять такие методы, как наставничество, привлечение сотрудников с помощью социальных сетей, обмена знаниями и неденежных стимулов, таких как планы акций.

Другое исследование посвящено смешанным благословениям управления талантами. С одной стороны, тег таланта может повысить уверенность, мотивацию и возможности человека. С другой стороны, он оказывает постоянное давление на отдельных людей. Он может подвергнуть одного человека более высоким ожиданиям и предоставить возможность проявить свои амбиции и стремление взять на себя ответственность за организационные изменения и бросить вызов статус-кво организации. Но это исследование также показывает, что этот подход можно понять на переднем плане корпоративной культуры организации – коммерциализма, конкурентоспособности и клиентелизма.

В литературном обзоре по управлению талантами были определены и классифицированы критические факторы успеха, проблемы и барьеры, с которыми автомобильная промышленность Ирана должна столкнуться, по структурным, поведенческим, управленческим и экологическим категориям. Отрасль идентифицирует таланты с помощью модели компетенций, в которой компетенция определяется как «совокупность знаний, личных качеств, интересов, опыта и способностей, связанных с работой, которая позволяет их владельцам играть роль выше среднего уровня». Участники определили приобретение талантов , развитие талантов и удержание талантов как фундаментальные составляющие управления талантами.