Успех Coca-Cola на рынке безалкогольных напитков сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему Успех Coca-Cola на рынке безалкогольных напитков

В период между 1975 и 1993 годами компания Coca Cola показала среднюю рентабельность собственного капитала в размере 30,5%. Аналогичным образом, PepsiCo Inc. зафиксировала среднюю рентабельность собственного капитала в размере 21,2%. Несмотря на то, что эти цифры, вероятно, включают данные об операциях с безалкогольными напитками (об этом трудно судить по имеющейся информации по делу Иоффе и Фоли), очевидно, что индустрия безалкогольных напитков чрезвычайно прибыльна – прибыльна, то есть для производителей концентрата такие как кока-кола и пепси.

Для других участников цепочки поставок безалкогольных напитков индустрия безалкогольных напитков не так привлекательна. Прибыль до налогообложения для типичного бутилировщика, например, составляет менее трети от прибыли производителя стандартного концентрата. Это несоответствие между рентабельностью производителей концентрата и разливочных компаний является следствием конкурентной структуры двух отдельных отраслей. Поставщики концентратов: структурный анализ Используя базовый структурный анализ рынка концентрата безалкогольных напитков, легко понять, почему отрасль так прибыльна. Во-первых, на этом рынке мало прямых конкурентов: Coke и Pepsi составляют 72% всего рынка, а оставшиеся 28% составляют лишь несколько дополнительных поставщиков. Кроме того, конкуренция между этими компаниями ограничена сильной узнаваемостью бренда, особенно для Coke и Pepsi. Поскольку основные игроки могут полагаться на свои сильные, дифференцированные бренды, они могут устанавливать цены на свои товары значительно выше долгосрочных средних затрат1.

Во-вторых, базовая структура затрат в отрасли – низкие постоянные затраты по сравнению с высокими переменными – помогает концентрировать производителей, избегая жесткой ценовой конкуренции2. Тенденция к конкуренции по цене еще более ограничена почти столетней конкуренцией Coke и Pepsi – историей, которая позволила им научиться избегать уничтожения прибыли во взаимно разрушающих ценовых войнах.

В-третьих, поставщики концентрата имеют сильное стратегическое преимущество перед своими поставщиками. Поскольку производители концентрата закупают недифференцированное сырье у большого числа фирм-поставщиков, они могут избежать потери значительной части стоимости, которую они создают в сделках на вторичном рынке. Результатом этого стратегического преимущества является то, что средний поставщик концентрата тратит только около 17% на прямые затраты на производство концентрата. Это позволяет Coke и Pepsi инвестировать в другие аспекты бизнеса – узнаваемость бренда, отношения с розничными торговцами и исследования рынка – что поможет увековечить эту стратегическую асимметрию и позволит поставщикам концентрата продолжать захватывать львиную долю стоимости, созданной всем безалкогольным напитком. промышленность. 1 Меньшие бренды берут существенно меньше, чем кола и пепси. Действительно, рентабельность каждого производителя прямо пропорциональна силе их относительных брендов. Сравнение чистой прибыльности Dr. Pepper, Seven-Up и Royal Crown в Приложении 2 показывает, что рентабельность Royal Crown – компании с существенно меньшей узнаваемостью бренда, чем Dr. Pepper или Seven-Up – исторически отставала от доходности Dr. Перец и Семерка. 2 Типичный завод по производству концентрата стоит 5-10 миллионов долларов и может обеспечить всю страну. Это

сравнивается с капитальными вложениями в размере 3,2 млрд. долл. США, необходимыми для того, чтобы бутилеры обслуживали соответствующий спрос. Аналогичным образом, поставщики концентратов имеют сильное стратегическое преимущество по отношению к своим клиентам. Большое количество недифференцированных компаний по розливу в бутылки позволяет поставщикам концентратов делать покупки по самым высоким ценам на концентрат, фиксируя наиболее выгодную прибыль в долгосрочных контрактах. Это позволяет поставщикам концентрата избегать потери значительной части стоимости, которую они создают в своих рыночных транзакциях.

Наконец, хотя производство концентрата для безалкогольных напитков является тривиальным производственным процессом, важность узнаваемости бренда создала высокие барьеры для входа. На самом деле, Салонер, Шепард и Подольный особо указывают на то, что Coke и Pepsi обладают «рекламным преимуществом от совокупных инвестиций». Это признание бренда помогает Coke и Pepsi увековечить все эти стратегические преимущества, увеличивая долгосрочные барьеры для входа на рынок концентрата, тем самым сохраняя способность Coke и Pepsi экспроприировать подавляющее большинство стоимости, созданной по всей цепочке создания стоимости. Интересно отметить, что поставщикам концентрата удалось выделить один аспект рынка безалкогольных напитков, который может обеспечить постоянную положительную отдачу. Хотя мы привыкли думать, что производство безалкогольных напитков состоит из нескольких отраслей, представляющих собой многоэтапную цепочку создания стоимости, единственная причина, по которой это происходит, заключается в том, что Coke и Pepsi очень хорошо разбираются в аутсорсинге практически во всех аспектах бизнеса, которые не обеспечивают долгосрочные положительные результаты. На самом деле, вполне вероятно, что единственная причина, по которой Coke и Pepsi продолжают производить концентрат безалкогольных напитков, заключается в том, что легче продвигать бренд, если они могут претендовать на производство «сущности продукта». В чистом экономическом смысле, однако, концентрат – это просто еще один товарный ресурс, в то время как бренд является сущностью продукта. Разливочные машины: структурный анализ В отличие от этого, в отрасли розлива безалкогольных напитков присутствуют все признаки долгосрочной убыточности. Бутлеры сталкиваются с жесткой конкуренцией в условиях крайне раздробленной конкурентной среды: в 1994 году в стране насчитывалось от 80 до 85 бутылок, каждый из которых производил недифференцированный товар. Более того, по состоянию на 1994 год, существует мало барьеров для входа, если таковые имеются.

В противоположность стратегическим преимуществам Coke и Pepsi по сравнению с их первичными поставщиками, производители бутылок сталкиваются с гораздо менее гостеприимной средой на своем рынке сырья. Не только несколько поставщиков концентрата, но и два производителя – Coke и Pepsi – вместе составляют почти 60% рынка концентрата безалкогольных напитков. Это усугубляется тем, что клиенты бутилирующей компании приобретают все большую долю рынка. Огромный размер WalMart по сравнению с другими ритейлерами и его эффективное использование собственной марки безалкогольных напитков оказывает все большее давление на цены, которые производители могут устанавливать для своих розничных покупателей. Это давление усугубляется базовой структурой затрат в индустрии розлива, в которой высокие постоянные затраты по сравнению с переменными затратами увеличивают стимулы для краткосрочных цен ниже средних общих затрат. Результатом всех этих факторов является отрасль, которая получает нулевую долгосрочную экономическую прибыль.

Исторические отношения между производителями бутылок и концентратов Coke и Pepsi уже давно полагаются на эксклюзивные франшизы по розливу в качестве основного метода розлива и распределения своей продукции. По состоянию на начало 1980-х Coke и Pepsi владели только 20-30% своих компаний по розливу; остальные были либо в частной, либо в государственной собственности. Исторические отношения между поставщиками концентрата и производителями бутылок развивались в результате основной экономики бизнеса безалкогольных напитков. Используя анализ Stuckey и White, отрасль отображает характеристики одного окружения из-за вертикального провала рынка. Однако в этом случае преимущества такой динамики рынка достаются поставщикам концентрата. Поскольку покупателей много (разливщиков) и мало продавцов (поставщиков концентрата), на рынке доминируют продавцы. (Это показано на диаграмме ниже.)

Учитывая, что большая часть стоимости в цепочке создания стоимости заключается в узнаваемости бренда, связанной с производством концентрата, Coke и Pepsi явно выигрывают от аутсорсинга розлива и распределения. Тем не менее, поставщики концентрата явно должны гарантировать, что их бренды не пострадают от способа, которым производители и дистрибьюторы продают и продают свою продукцию. Соглашения о франшизе позволили концентрированным производителям контролировать свои бренды, не разбавляя собственный капитал и управленческие ресурсы.

Конкретные условия этих соглашений о франшизе показывают, в какой степени поставщики концентрата сумели воспользоваться динамикой рынка и установить контроль над всей цепочкой создания стоимости безалкогольных напитков. Производители концентрата использовали свои собственные сбытовые и маркетинговые организации для продвижения продаж безалкогольных напитков. Они также устанавливают производственные стандарты для контроля качества безалкогольных напитков. Они также зашли так далеко, что установили мандат на доставку DSD (прямой вход в магазин), эффективно перераспределяя стоимость в цепочке поставок от производителей до розничных продавцов. Однако природа этих отношений не является полностью экспроприативной. Coke и Pepsi четко осознали, в какой степени стратегическая асимметрия, связанная с бутилирующей промышленностью, вполне может привести к отрицательной долгосрочной экономической прибыли, а также к разливу в бутылки и распространению безалкогольных напитков. В целях содействия долгосрочному здоровью индустрии розлива компания Coke and Pepsi активно лоббировала Закон о конкуренции между безалкогольными напитками 1980 года – федеральное постановление, которое сохранило за собой право производителей концентратов предоставлять эксклюзивные территории. По сути, это законодательство способствовало стратегическому преимуществу производителей бутылок по сравнению с розничными магазинами, передавая стоимость от розничных магазинов обратно производителям бутылок. Вертикальная интеграция: причины и риторика Учитывая преимущества, предоставляемые системой франшизы, трудно понять, почему Coke и Pepsi хотели бы вертикально интегрироваться в розлив. Но именно это они и начали делать, начиная с середины 1980-х годов. По словам Йоффи и Фоли, в период с 1980 по 1993 год Coke и Pepsi почти удвоили свою зависимость от принадлежащих компании бутылок. Однако «причины аналитика» для такого расширения не имеют большого экономического смысла.

Ослабленным производителям бутылок потребовалось вливание капитала, и поэтому они искали покупателей. Хотя, возможно, правильно, что рентабельность индустрии розлива в конце семидесятых и начале восьмидесятых годов снижалась, это можно рассматривать только как результат соглашений о франшизе – соглашений, заключенных и применяемых поставщиками концентрата. Действительно, если бы поставщики концентрата действительно были обеспокоены долгосрочной жизнеспособностью индустрии розлива, они могли бы просто улучшить условия франчайзинговых соглашений. По сути, эта предполагаемая причина просто напрашивается на вопрос: почему поставщики концентрата позволили компаниям по розливу достичь такого ослабленного состояния, что у них не было выбора, кроме как искать покупателей?

Многие производители были маленькими и не могли справиться с корпоративными целями на определенном рынке. Еще раз, это не решает вопрос о том, почему поставщики концентрата должны были бы покупать эти разливочные компании для решения этой проблемы. В самом деле, если бы договоренности о франшизе работали хорошо в то время – и все свидетельства указывают на их драматический успех – было бы лучшей стратегией поощрять крупные франшизы по розливу приобретать небольшие франшизы. Учитывая финансовые ресурсы основных поставщиков концентрата, это кажется довольно простой задачей, по крайней мере, относительно проведения политики вертикальной интеграции. Многие буферы были расположены рядом с принадлежащим компании бутилировщиком. Трудно понять, почему именно это могло бы способствовать изменению стратегии основных поставщиков концентрата. Предположительно, в 1940-х, 1950-х, 1960-х и 1970-х годах рядом с собственными компаниями находились франшизы, но только в 1980-х годах Coke и Pepsi начали скупать независимые франшизы. Многие бутылщики недооценивали. Основные поставщики концентрата долгое время поощряли компании по розливу увеличивать свои инвестиции в различные сферы бизнеса. Например, стремление Coke и Pepsi к тому, чтобы разливщики внедрили DSD, является инвестицией в их отношения с различными ритейлерами. Если бы основные поставщики концентрата действительно хотели стимулировать инвестиции со стороны производителей, они могли бы легко сделать это с помощью модифицированных соглашений о франшизе. Это позволило бы достичь тех же целей, сохранив баланс как можно более аккуратным. Понимание толчка к вертикальной интеграции По мнению Стаккея и Уайта, у вертикальной интеграции есть только четыре способа получить выгоду:

<Ол>
 

  • Захват влияния на рынке тех, кто находится на смежных этапах в цепочке промышленности
     

  • Увеличение входных барьеров и получение возможности различать цены
     

  • Содействие формированию «зрелого рынка»>
     

  • Решение проблемы вертикального сбоя на рынке3

    К сожалению, ни одно из этих обоснований не дает очень удовлетворительного объяснения того, почему Coke и Pepsi начали скупать свои франшизы в 80-х и 90-х годах. Действительно, первые три причины вертикальной интеграции имеют мало общего с реальностью индустрии безалкогольных напитков. Если Coke и Pepsi действительно проводили рациональную политику, единственно возможное объяснение состоит в том, что две компании увидели потенциальное изменение характера вертикального провала рынка, с которым они столкнулись. По мере того, как экономия на масштабе в индустрии розлива росла и достигла минимума 3 По иронии судьбы, именно эта динамика рынка уже давно приносила пользу основным поставщикам концентрата и стимулировала дезагрегирование производства и розлива концентрата. увеличился эффективный масштаб розлива, все больше и больше компаний по розливу были обречены на выход из бизнеса. Например, в период между 1960 и 1983 годами средний объем завода по розливу вырос примерно с 400 000 до 3,5 млн. Случаев. Возможно, что Coke и Pepsi предвидели время, когда будет только горстка компаний по розливу – ситуация, в которой их рыночная власть будет серьезно подорвана. По сути, тогда, возможно, Coke и Pepsi боялись перехода от того, в котором было мало продавцов и покупателей, к тому, в котором было мало продавцов и мало покупателей. Возможно, обе компании пытались продвинуть свое долгосрочное стратегическое преимущество, зафиксировав …

  • Поделиться сочинением
    Ещё сочинения
    Нет времени делать работу? Закажите!

    Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.