Сочинение на тему Три вопроса, которые касаются проблемы управления изменениями в организациях, основанной на истории, кто сдвинул мой сыр?
- Опубликовано: 06.08.2020
- Предмет: Литература
- Темы: книги, Кто трогал мой сыр
Введение
Неизбежным вызовом для любой организации, которая существует в конкурентной и изменяющейся среде, являются организационные изменения (Huang & Huang, 2009). Такие организации часто сталкиваются с сопротивлением переменам по многим причинам. Без учета сил перемен организация рискует существовать в условиях растущей конкуренции. В этой работе будут рассмотрены три вопроса, относящихся к проблеме управления изменениями в организациях, на основе истории «Кто перевел мой сыр?»
В.2 При анализе модели изменений Курта Левина, какие различия мы видим между Hem & Haw и Sniff & Scurry.
Модель управления изменениями Курта Левина предоставляет полезный инструмент для объяснения работы организационных изменений (MindTools, 2015). Эта модель определяет три фазы в процессе изменения организации. Эти этапы: размораживание – процесс убеждения людей, на которых влияют изменения, в том, что такие изменения необходимы; изменение вмешательства – процесс, в котором люди в организации меняют свои методы работы или поведение; и повторное замораживание – поддержка и усиление изменений, которые были внесены для обеспечения их устойчивости. Это показано на рисунке 1.
В рассказе «Кто сдвинул мой сыр?» каждый из четырех персонажей демонстрирует различное отношение к изменениям, которое можно интерпретировать с точки зрения модели Левина. На этапе размораживания Sniff и Scurry с готовностью принимают необходимость изменений. В частности, Снифф осознает признаки происходящих изменений и первым осознает этот факт. Sniff – настоящий лидер группы и работает со Scurry – готовым офсайдером – чтобы начать действовать. До разморозки они готовились к изменениям, отслеживая свою среду, чтобы предвидеть любые изменения, которые могут произойти. Эта готовность позволяет мышам быстро адаптироваться к изменениям, когда это в конечном итоге происходит. Это можно сравнить с Хемом и Хоу. До изменения их отношение было то, что их окружение никогда не изменится и совершенно не готовы к тому, что в конечном итоге произошло. Однако процесс разморозки для каждого из этих двух человеческих персонажей сильно отличается. В случае с Хоу, хотя изначально он отрицал Хема, он в конце концов видит неизбежность произошедшего и бесполезность продолжения старого мышления. Хоу снижает сопротивление к изменениям и в конце концов принимает необходимость в этом и освобождается своим выбором. Для Хема, однако, он ограничен своей зависимостью от старых способов. Он боится неизвестного и не может отказаться от своей веры в то, что изменения носят временный характер, и среда вернется к тому, что было. Даже когда Хем показывает Хоу доказательство успеха, вернувшись с новым сыром, он не убежден в необходимости перемен. К концу истории Хем еще не завершил фазу размораживания и, похоже, неизбежно обречен на роспуск.
Следующий этап в модели Левина – это вмешательство изменений. Опять же, Sniff и Scurry, благодаря своей готовности к изменениям и готовности адаптироваться, способны быстро реагировать на изменения. У них были кроссовки под рукой, чтобы приспособиться к новому вызову и они могут ответить немедленно. Они оба отправляются в неизвестную среду вместе, пытаясь найти работоспособное решение их затруднительного положения. С их позитивным отношением их не сковывают тупики и разочарования в конечном итоге в поиске успешного решения. Для Хоу процесс вмешательства в изменение является более уединенным из-за запоздалого его начала на этом втором этапе, но он обнаруживает, что процесс действия, даже в неизвестном, является более мотивирующим опытом, чем бездействие. Настойчивость Хоу на этом этапе показывает, насколько эффективна была для него незамерзающая фаза. Для Хоу процесс изменений был больше, чем поиск нового сыра. Это было также изменение в его отношении к самому себе. В случае с Хемом вмешательство в изменение не встречается, так как он остается в незамерзающей стадии на протяжении всей истории.
Последний этап изменения модели Левина – это повторное замораживание. Для Sniff и Scurry они внедряют изменения, гарантируя, что они не принимают новое решение как должное. Они продолжают следить за своей новой средой, чтобы избежать повторения. Они по-прежнему держат свои кроссовки под рукой, готовые к любому неожиданному событию. Для Хоу процесс замораживания становится таким же, как у мышей. Он видит необходимость принять это изменение, которое всегда будет происходить. Он способен поддерживать свое модифицированное поведение и отношение к изменениям, отслеживая окружающую среду в поисках сигналов изменений, которые неизбежно произойдут.
Q3 Изначально Хем и Хоу сопротивлялись переменам. Какое влияние оказывает сопротивление изменениям на любую организацию и что могут сделать организации для создания успешных программ изменений.
Сопротивление изменениям вызвано силами сопротивления внутри организации, которая решает поддерживать существующую систему и условия (Williams & McWilliams, стр. 121). Это может быть вызвано различными факторами, такими как недоверие, личный интерес, непонимание, а также нетерпимость к изменениям (Williams & McWilliams, p. 121). Такое сопротивление может быть естественной и понятной реакцией на изменения, но может оказать серьезное влияние на успех программы изменений в организации. Эффекты могут варьироваться от замедления скорости изменения до полного отказа в процессе изменения. Сопротивление может быть очевидным в любой из трех фаз изменения с использованием модели Левина (Zenska-Mreza, 2015). Возможное влияние сопротивления связано с тем, кто в организации участвует в сопротивлении. Если, например, это сопротивление исходит от сотрудников, которые являются неотъемлемой частью реализации изменений, результаты могут быть катастрофическими. На уровне руководства организации это особенно серьезно. Например, в 2007 году, когда Apple выпустила первый iPhone, Стив Баллмер, генеральный директор конкурента Microsoft, заявил, что «нет никаких шансов, что iPhone получит какую-либо значительную долю рынка» (Eichenwald, 2012). Microsoft в то время предпочитала игнорировать угрозу этого нового продукта в ущерб себе. Впоследствии iPhone доминировал на рынке смартфонов, и последующие попытки Microsoft конкурировать в этом пространстве потерпели полный провал (Epstein, 2014).
Существует множество стратегий, которые организации могут использовать для создания успешных программ изменений. На этапе размораживания руководство должно информировать своих сотрудников о необходимости изменений (Williams & McWilliams, стр. 121). При этом им следует передавать как можно больше информации, связанной с изменениями, чтобы продать дело за изменения. Неспособность сделать это эффективно показала, что это частая причина неудачной реализации программ изменений (Williams & McWilliams, p. 122). Сочувствие с затронутым персоналом может быть эффективным, чтобы показать, что они знают о воздействии изменения на менеджеров и служащих. Часто важно создать мощные коалиции внутри организации, чтобы лоббировать и осуществлять изменения (Williams & McWilliams, p. 123). Без такой поддержки программы изменения часто терпят неудачу.
На этапе вмешательства по изменению объяснение преимуществ изменения является эффективной стратегией борьбы с сопротивлением (Williams & McWilliams, стр. 121). Это продает дело личного интереса для вовлеченных. Вовлечение затронутого персонала в вмешательство по изменению эффективно, если возможно, предложить входные данные в решении. На этом этапе часто оказываются эффективными чемпионы по изменениям, которых уважают и высоко ценят в компании. Для руководства также важно учитывать такие факторы, как выбор подходящего времени для внесения изменений, чтобы свести к минимуму воздействие, насколько это возможно, и попытаться обеспечить безопасность рабочих мест для тех, кто в них вовлечен. Из тех сотрудников, на которых повлияли изменения, обучение новым процессам и технологиям имеет важное значение для эффективного результата (Williams & McWilliams, p. 121), а также для поддержания темпов изменений управляемыми. Организации могут также создать систему вознаграждений при реализации изменений, чтобы создать мотивацию для поддержки изменений в долгосрочной перспективе (Tanner, 2015). Часто важно планировать быстрые победы в процессе изменений, чтобы показать участникам эффективность изменений. Отказ от такого подхода привел к неудачам. Для высшего руководства важно обеспечить четкое видение изменений. Неспособность сделать это и неспособность устранить препятствия для этого видения могут привести к провалу всей программы (Williams & McWilliams, p. 122). Опять же, отсутствие информации о видении изменений может привести к провалу.
На этапе повторного замораживания важно не объявлять о победе в реализации этапа до закрепления изменений в организации (Williams & McWilliams, стр. 123). Это часто может означать, что необходимая работа, которую еще предстоит сделать, остановлена и не завершена, что не позволяет завершить процесс изменения. Другим важным фактором на этом этапе является обеспечение того, чтобы изменения должным образом вписались в корпоративную культуру. Если этого не сделать, это может означать, что люди вернутся к своему старому поведению и не достигнут целей изменения. Внедрение изменений в культуру может быть сделано путем демонстрации людям прямой связи изменения с улучшением производительности и обеспечения того, чтобы продвигаемые люди соответствовали новой культуре (Williams & McWilliams, стр. 123).
Инструменты, которые оказались полезными в процессе изменений, включают использование модели изменений, основанных на результатах. Это планирование изменений, которое фокусируется на измерении и получении быстрого улучшения результатов (Williams & McWilliams, стр. 124). Другой метод – это тренировка General Electric, которая представляет собой интенсивную трехдневную программу семинаров, в которой участвуют сотрудники разных уровней по всей организации, собравшиеся для планирования решений для решения конкретных бизнес-задач. Более долгосрочным методом является использование организационного развития, которое является философией, чтобы сделать изменения неотъемлемой частью культуры организации. В этом подходе задействован агент изменений, который руководит любыми изменениями.
Q4 Можете ли вы определить, было ли в вашей жизни какое-то время, когда кто-то переносил ваш сыр.
В начале этого года мой отец в 8:30 утра меня отвезти в университет, и каждое утро у меня была лекция или урок. Это хорошо сработало для меня, так как погода была особенно жаркой. Однако в середине семестра произошло изменение. Он сказал мне, что должен вернуться к обычному транспортному режиму, и с тех пор я должен был ездить на велосипеде в университет. Это было и хорошо, и плохо для меня. С другой стороны, это изменение означало, что я мог уйти из дома, когда бы я ни захотел, и это дало мне большую гибкость. Однако, с другой стороны, вместо того, чтобы отдыхать в машине во время автомобильной поездки, мне теперь пришлось приложить некоторые усилия, чтобы ехать в университет под жарким солнцем.
Применение модели управления изменениями Левина к этой ситуации включало незамерзающий процесс, в котором мой отец объяснил причины, по которым, по его мнению, это должно было произойти (Williams & McWilliams, стр. 121). А именно, что он требовал большей гибкости в рабочее время, и это заставляло меня каждый день означать, что это не всегда возможно. Во-вторых, то, что я ехал на велосипеде, означало, что у меня было больше гибкости, когда я мог уйти из дома и вернуться домой. Он также сказал, что это позволит мне стать более независимым.
Внедрение изменений было простым, так как после 4 месяцев простоя я подготовил свой велосипед к условиям катания. Я должен следить за тем, когда мне нужно выходить из дома каждый день.
Повторное замораживание изменений произошло эффективно, поскольку выгоды для меня перевесили недостатки (Williams & McWilliams, стр. 121). Теперь я могу спать в те дни, когда у меня поздние утренние уроки или лекции, и я могу вернуться домой в любое время, когда захочу. Таким образом, после первоначального шока изменения были успешно внедрены и внедрены (Williams & McWilliams, стр. 123).
«Как слушатель средневековья, так и читатель XXI века могут не знать, как реагировать на повествовательный голос Жены Бани» Обсудить со ссылкой на Пролог Жены Бата
Как подзаголовок «Современный Прометей» помогает Шелли указать на основополагающее значение ее истории? Работа Мэри Шелли «Франкенштейн» является символическим отражением сомнений и страхов, которые она и
Социальный анализ: искусство войны Может ли война быть в твоей жизни? Может ли это быть в современном обществе? Это должно быть убийство? Ну, война, безусловно,