Тимбилдинг и командная идентичность сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему Тимбилдинг и командная идентичность

Команда разработчиков

Одним из наиболее важных достижений в области управления в 1970-е годы стало повсеместное использование проектных команд для выполнения множества сложных задач. Менеджеры проектов быстро понимают основную критичность мощной проектной команды и часть упражнений по формированию команды, способствующих выполнению управления проектами. По правде говоря, контраст между плодотворным и неудачным исполнением часто может быть связан с жизнеспособностью команды проекта. Мы ожидаем, что 1980-е годы, скорее всего, станут свидетелями расширения акцента на построении команды.

Значение создания мощных команд проистекает из трех заслуживающих внимания сил. Начнем с того, что в ассоциациях есть больше авторитетов / специалистов, чьи способности должны быть задействованы и скоординированы в более широком направлении. Во-вторых, более авторитетным людям необходимо постепенно связываться с их совокупным рабочим местом. В-третьих, преимущества сотрудничества людей могут привести к критическому сотрудничеству и воображению. Расширение многогранного характера и запутанные экологические интерфейсы дополнительно стимулируют продвижение жизнеспособных команд. Изготовление жизнеспособной команды также побуждает к повышению уровня занятости.

Тимбилдинг – это способ собрать множество людей с различными требованиями, основами и навыками и превратить их с помощью различных стратегий в скоординированную, жизнеспособную рабочую единицу. В этой процедуре изменения цели и энергии отдельных доноров объединяются и поддерживают цели команды. Идея тимбилдинга оказывается принципиально важной, так как бюрократические цепочки важности уменьшаются, а на ровном уровне организованные команды и рабочие подразделения оказываются жизненно важными. В большинстве случаев тимбилдинг включает связи между сверстниками с широким разнообразием способностей.

В ходе продолжающегося исследовательского полевого испытания, в котором приняли участие более 90 пионеров проекта, мы постарались осознать, что участие пионеров проекта в реальных границах связано с созданием мощных команд. Пионеры проекта говорили с несколькими видами ассоциаций и достижений. В любом случае, большая часть респондентов, принявших участие в нашем тестировании, были заняты в области инновационной работы, разработки и создания проектов, а также практиками в области разработки баз данных для ПК. Более обширное исследование предназначено для создания подробной информации о границах формирования команды. Наша мотивация здесь состоит в том, чтобы представлять, вероятно, наиболее известные существенные препятствия на пути создания команды и рекомендовать выборные методологии для решения этих проблем.

Заслуживающим внимания препятствием является то, что отдельные люди в команде часто имеют отличительные экспертные цели и интересы. Тем не менее, для достижения проекта часто требуется, чтобы сотрудники команды ставили «то, что полезно для проекта», над своими зонами преимуществ. В тот момент, когда отдельные лица команды не решаются делать так, серьезные проблемы возникают при создании убедительной команды. Эта проблема усиливается, когда команда зависит от групп помощи, которые имеют особые интересы и потребности.

Идентификационные данные команды

Примечательная проблема, с которой сталкиваются многие пионеры проекта, связана с тем беспокойством, которое по большей части создает, когда формируется другая команда. Эта нервозность, испытываемая отдельными людьми команды, является обычной и неудивительной. Как бы то ни было, это помеха для того, чтобы команда немедленно сосредоточилась вокруг дела. Как бы то ни было, если люди в команде испытывают беспокойство, их сознательное или интуитивное внимание будет сосредоточено на определении собственных нервов, а не на требованиях проекта.

Эта нервозность может происходить из нескольких источников. Например, если люди команды никогда не работали с пионером проекта, люди команды могли бы беспокоиться о его стиле авторитета и его влиянии на них. С другой стороны, некоторые члены команды могут беспокоиться о идее проекта и о том, будет ли он координировать свои экспертные преимущества и возможности. Другие члены команды могут быть обеспокоены тем, будет ли проект полезным или препятствием для достижения их профессиональных целей. Наш опыт показывает, что люди, работающие в команде, также могут быть очень внимательны к нарушениям образа жизни / стиля работы, которые может принести проект. Как один из менеджеров проектов в последнее время комментирует одному из создателей: «Перемещение рабочей области части команды с одной стороны пространства на другую может время от времени быть таким же ужасным, как перемещение кого-то из Чикаго в Манилу для изготовления электростанции». , Как отмечается в заявлении, очевидно, что незначительные изменения могут вызвать непредвиденное беспокойство среди сотрудников команды.

Еще одна нормальная проблема среди недавно созданных команд – это независимо от того, будет ли беспристрастное распределение стеков работы среди отдельных лиц команды и подходит ли каждая деталь для увеличения его / ее веса. В некоторых недавно сформированных командах отдельным лицам команды, возможно, не обязательно нужно выполнять свою собственную работу, но они дополнительно должны готовить других участников команды. Внутри причины это терпимо, существенно и часто ожидаемо. В любом случае, когда он становится непомерным, может возрасти беспокойство и дух. Мы обнаружили, что определенные успехи, полученные в начале работы команды, могут принести привлекательную прибыль, если учесть вышеуказанные проблемы. Для начала, мы предписываем, чтобы пионер проекта в начале проекта беседовал с каждой частью команды на согласованной предпосылке о сопутствующем:

Предложения по улучшению команды

     

  1. Каковы цели проекта.
  2.  

  3. Идентификация Уилла и почему.
  4.  

  5. Значение проекта для общего объединения или рабочего подразделения.
  6.  

  7. Почему командная часть была выбрана и переведена в проект. Какую часть он / она исполнит.
  8.  

  9. Какие призы могут быть предполагаемыми, если проект будет эффективно завершен.
  10.  

  11. Реальное изучение вопросов и императивов, которые, вероятно, будут испытаны.
  12.  

  13. Каковы основные правила, которые будут применяться при работе с проектом, например, последовательные проверки статуса.
  14.  

  15. Какие предложения есть у командной части для достижения прогресса.
  16.  

  17. Каковы экспертные интересы командной части.
  18.  

  19. Тест, который проект, вероятно, собирается дать отдельным людям и всей команде.
  20.  

  21. Почему идея команды так важна для достижения управления проектом и как она должна функционировать.

Прямо к делу, открытый диалог с каждой частью команды по вышеупомянутому, вероятно, уменьшит его / ее основную нервозность. В результате, командная часть, вероятно, будет более внимательной к требованиям проекта. Очевидно, что возможен и противоположный ответ. Например, откровенный разговор действительно может повысить уровень беспокойства команды. Тем не менее, часто источник беспокойства можно отличить и управлять им удобным способом.

Важность управления этими нервами и помощи людям, чувствующим, что они являются необходимой частью команды, может принести большую прибыль. Начнем с того, что, как показано на рисунке 1, чем более убедительным является пионер проекта в формировании чувства участия в команде, тем выше характер данных, которые, вероятно, будут предоставлены сотрудниками группы. Люди команды не будут колебаться, чтобы прямо поделиться своими мыслями и методологиями. В отличие от этого, когда часть команды не чувствует себя частью команды и не верит, что он / она может доверять другим в соображениях команды, данные не будут передаваться энергично или прямо. Один из пионеров проекта подчеркнул это следующим образом: нет ничего более ужасного, чем быть в команде, когда никто не доверяет никому другому … Такие обстоятельства требуют игрового мастерства и значительной степени наблюдения за тем, что вы говорите, так как вам не нужен свой собственный конкретные слова, чтобы рикошет вернулся в ваше лицо.

Во-вторых, чем более заметны чувства участия команды и чем лучше обмен данными (поток) среди отдельных лиц команды, тем более вероятно, что команда будет в состоянии создавать убедительные основные формы лидерства. Причина в том, что сотрудники команды чувствуют себя сосредоточенными на проекте, и они без колебаний делятся своими данными и создают эффективные подходы критического мышления. В-третьих, команда, вероятно, собирается разработать более жизнеспособную методологию управления проектами. Методология контроля проекта может быть разделена на две основные зоны. Первая – это системы количественного контроля, которые обычно используются для проверки выполнения проекта, например, PERT / CPM, организация, структуры разбивки работ и так далее. Вторая «методология контроля» (и, возможно, самая необходимая) – это готовность и способность отдельных лиц проектной группы предлагать вклад друг другу в отношении исполнения. Еще раз, доверие среди людей команды проекта влияет на критику, чтобы обработать менее требовательный и более жизнеспособный. Без ненормального состояния доверия сотрудники проекта регулярно не решаются давать отрицательную или ценную критику отдельным сотрудникам команды.

Поделиться сочинением
Ещё сочинения
Нет времени делать работу? Закажите!

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.