Сочинение на тему Тимбилдинг и командная идентичность
- Опубликовано: 24.09.2020
- Предмет: Бизнес, социология
- Темы: команда, Промышленность, строительство, тождественность, трудовые ресурсы
Команда разработчиков
Одним из наиболее важных достижений в области управления в 1970-е годы стало повсеместное использование проектных команд для выполнения множества сложных задач. Менеджеры проектов быстро понимают основную критичность мощной проектной команды и часть упражнений по формированию команды, способствующих выполнению управления проектами. По правде говоря, контраст между плодотворным и неудачным исполнением часто может быть связан с жизнеспособностью команды проекта. Мы ожидаем, что 1980-е годы, скорее всего, станут свидетелями расширения акцента на построении команды.
Значение создания мощных команд проистекает из трех заслуживающих внимания сил. Начнем с того, что в ассоциациях есть больше авторитетов / специалистов, чьи способности должны быть задействованы и скоординированы в более широком направлении. Во-вторых, более авторитетным людям необходимо постепенно связываться с их совокупным рабочим местом. В-третьих, преимущества сотрудничества людей могут привести к критическому сотрудничеству и воображению. Расширение многогранного характера и запутанные экологические интерфейсы дополнительно стимулируют продвижение жизнеспособных команд. Изготовление жизнеспособной команды также побуждает к повышению уровня занятости.
Тимбилдинг – это способ собрать множество людей с различными требованиями, основами и навыками и превратить их с помощью различных стратегий в скоординированную, жизнеспособную рабочую единицу. В этой процедуре изменения цели и энергии отдельных доноров объединяются и поддерживают цели команды. Идея тимбилдинга оказывается принципиально важной, так как бюрократические цепочки важности уменьшаются, а на ровном уровне организованные команды и рабочие подразделения оказываются жизненно важными. В большинстве случаев тимбилдинг включает связи между сверстниками с широким разнообразием способностей.
В ходе продолжающегося исследовательского полевого испытания, в котором приняли участие более 90 пионеров проекта, мы постарались осознать, что участие пионеров проекта в реальных границах связано с созданием мощных команд. Пионеры проекта говорили с несколькими видами ассоциаций и достижений. В любом случае, большая часть респондентов, принявших участие в нашем тестировании, были заняты в области инновационной работы, разработки и создания проектов, а также практиками в области разработки баз данных для ПК. Более обширное исследование предназначено для создания подробной информации о границах формирования команды. Наша мотивация здесь состоит в том, чтобы представлять, вероятно, наиболее известные существенные препятствия на пути создания команды и рекомендовать выборные методологии для решения этих проблем.
Заслуживающим внимания препятствием является то, что отдельные люди в команде часто имеют отличительные экспертные цели и интересы. Тем не менее, для достижения проекта часто требуется, чтобы сотрудники команды ставили «то, что полезно для проекта», над своими зонами преимуществ. В тот момент, когда отдельные лица команды не решаются делать так, серьезные проблемы возникают при создании убедительной команды. Эта проблема усиливается, когда команда зависит от групп помощи, которые имеют особые интересы и потребности.
Идентификационные данные команды
Примечательная проблема, с которой сталкиваются многие пионеры проекта, связана с тем беспокойством, которое по большей части создает, когда формируется другая команда. Эта нервозность, испытываемая отдельными людьми команды, является обычной и неудивительной. Как бы то ни было, это помеха для того, чтобы команда немедленно сосредоточилась вокруг дела. Как бы то ни было, если люди в команде испытывают беспокойство, их сознательное или интуитивное внимание будет сосредоточено на определении собственных нервов, а не на требованиях проекта.
Эта нервозность может происходить из нескольких источников. Например, если люди команды никогда не работали с пионером проекта, люди команды могли бы беспокоиться о его стиле авторитета и его влиянии на них. С другой стороны, некоторые члены команды могут беспокоиться о идее проекта и о том, будет ли он координировать свои экспертные преимущества и возможности. Другие члены команды могут быть обеспокоены тем, будет ли проект полезным или препятствием для достижения их профессиональных целей. Наш опыт показывает, что люди, работающие в команде, также могут быть очень внимательны к нарушениям образа жизни / стиля работы, которые может принести проект. Как один из менеджеров проектов в последнее время комментирует одному из создателей: «Перемещение рабочей области части команды с одной стороны пространства на другую может время от времени быть таким же ужасным, как перемещение кого-то из Чикаго в Манилу для изготовления электростанции». , Как отмечается в заявлении, очевидно, что незначительные изменения могут вызвать непредвиденное беспокойство среди сотрудников команды.
Еще одна нормальная проблема среди недавно созданных команд – это независимо от того, будет ли беспристрастное распределение стеков работы среди отдельных лиц команды и подходит ли каждая деталь для увеличения его / ее веса. В некоторых недавно сформированных командах отдельным лицам команды, возможно, не обязательно нужно выполнять свою собственную работу, но они дополнительно должны готовить других участников команды. Внутри причины это терпимо, существенно и часто ожидаемо. В любом случае, когда он становится непомерным, может возрасти беспокойство и дух. Мы обнаружили, что определенные успехи, полученные в начале работы команды, могут принести привлекательную прибыль, если учесть вышеуказанные проблемы. Для начала, мы предписываем, чтобы пионер проекта в начале проекта беседовал с каждой частью команды на согласованной предпосылке о сопутствующем:
Предложения по улучшению команды
- Каковы цели проекта.
- Идентификация Уилла и почему.
- Значение проекта для общего объединения или рабочего подразделения.
- Почему командная часть была выбрана и переведена в проект. Какую часть он / она исполнит.
Прямо к делу, открытый диалог с каждой частью команды по вышеупомянутому, вероятно, уменьшит его / ее основную нервозность. В результате, командная часть, вероятно, будет более внимательной к требованиям проекта. Очевидно, что возможен и противоположный ответ. Например, откровенный разговор действительно может повысить уровень беспокойства команды. Тем не менее, часто источник беспокойства можно отличить и управлять им удобным способом.
Важность управления этими нервами и помощи людям, чувствующим, что они являются необходимой частью команды, может принести большую прибыль. Начнем с того, что, как показано на рисунке 1, чем более убедительным является пионер проекта в формировании чувства участия в команде, тем выше характер данных, которые, вероятно, будут предоставлены сотрудниками группы. Люди команды не будут колебаться, чтобы прямо поделиться своими мыслями и методологиями. В отличие от этого, когда часть команды не чувствует себя частью команды и не верит, что он / она может доверять другим в соображениях команды, данные не будут передаваться энергично или прямо. Один из пионеров проекта подчеркнул это следующим образом: нет ничего более ужасного, чем быть в команде, когда никто не доверяет никому другому … Такие обстоятельства требуют игрового мастерства и значительной степени наблюдения за тем, что вы говорите, так как вам не нужен свой собственный конкретные слова, чтобы рикошет вернулся в ваше лицо.
Во-вторых, чем более заметны чувства участия команды и чем лучше обмен данными (поток) среди отдельных лиц команды, тем более вероятно, что команда будет в состоянии создавать убедительные основные формы лидерства. Причина в том, что сотрудники команды чувствуют себя сосредоточенными на проекте, и они без колебаний делятся своими данными и создают эффективные подходы критического мышления. В-третьих, команда, вероятно, собирается разработать более жизнеспособную методологию управления проектами. Методология контроля проекта может быть разделена на две основные зоны. Первая – это системы количественного контроля, которые обычно используются для проверки выполнения проекта, например, PERT / CPM, организация, структуры разбивки работ и так далее. Вторая «методология контроля» (и, возможно, самая необходимая) – это готовность и способность отдельных лиц проектной группы предлагать вклад друг другу в отношении исполнения. Еще раз, доверие среди людей команды проекта влияет на критику, чтобы обработать менее требовательный и более жизнеспособный. Без ненормального состояния доверия сотрудники проекта регулярно не решаются давать отрицательную или ценную критику отдельным сотрудникам команды.
Мужчины очень долго правили в индустрии фитнеса. Не удивительно, что женщины в равной конкуренции соревнуются с мужчинами в индустрии фитнеса. Они также ищут идеальное тело,
ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Быть продуктивным на работе может порой быть сложной задачей. Онлайн-сервисы позволили большинству компаний оставаться продуктивными на современном конкурентном рынке. Онлайн-сервисы
Споры о важности разнообразия на рабочем месте не новы. Это обсуждалось последние 6 десятилетий. Многие исследователи, академики, специалисты по кадрам и предприниматели спорили о его