Scientific Glass, Inc., компания по производству изделий из стекла, которая стремится использовать возможности роста в своей отрасли как внутри страны, так и за рубежом. Прежде чем приступить к расширению, компания прекрасно понимает, что им необходимо кардинально улучшить плохое управление запасами и контроль над ними. В этой статье я получу доступ к ключевым вопросам компании, а также проанализирую, почему ключевые вопросы требуют немедленного внимания и изменений. Кроме того, я дам рекомендации Scientific Glass, Inc. относительно инициатив, которые могут быть предприняты для улучшения их ключевых проблем, а также некоторые стратегические идеи о том, как они могут хотеть сосредоточить свои ресурсы. Мой анализ и рекомендации основаны на информации, представленной в тематическом исследовании «Scientific Glass, Inc .: Управление запасами», написанном Стивеном С. Уилрайтом и Уильямом Шмидтом, и концепциями из учебника «Управление операциями» Дж. Хейзера и Б. Рендер.
Scientific Glass, Inc. (SG) – специализированная компания по производству стеклянной посуды, которая производит и хранит их инвентарь. Компания и промышленность быстро растут; Прогнозируется, что продажи SG вырастут на 20% в 2010 году. Компания придерживается своих «двойных целей: постоянный рост продаж и повышение удовлетворенности клиентов» (Wheelwright, S., Schmidt, W., 2011) и сохранение такого конкурентного преимущества, в 2008 году SG увеличил целевой уровень обслуживания клиентов до 99%. Чтобы сократить время отклика клиентов, они добавили шесть арендованных складов по всей территории США и Канады, но без продуманной системы управления запасами у SG вскоре возникли проблемы с увеличением запасов. Компания только что наняла Ava Beane на должность менеджера по планированию запасов; Задача Бина состоит в том, чтобы внедрить систему управления запасами, которая соответствует «двойным целям» SG (Wheelwright, S., Schmidt, W., 2011). Успешная стратегия и выполнение имеют решающее значение для компании, поскольку они готовятся к росту и глобальному расширению.
Проблемы Ключевые вопросы SG: (1) Плохая система управления запасами и высокий баланс запасов; запасы увеличились на 78% с 2008 по 2009 год. (2) Излишнее количество региональных складов стало дорогостоящим и неэффективным. (3) Капитал необходимо было инвестировать в новое оборудование завода в 2010 году и для расширения международной дистрибуции в Латинской Америке, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе. Также учтите, что показатель выполнения заказов выше 99%.
Первая выявленная проблема – это использование двух отдельных компьютерных систем: «одна для заказа и отслеживания запасов, а другая для производственных и складских операций» (Wheelwright S., Schmidt, W., 2011, pg. 5). Это несоответствие создает недопонимание, которое в конечном итоге приводит к неточностям в учетных записях. Кроме того, система заказов компании автоматизирована и размещает заказы на двухнедельном цикле, когда запас (согласно неточным записям) достигает определенного порога, когда система автоматически размещает неточные заказы на производство. Недостаточный контроль запасов является дорогостоящим из-за чрезмерных запасов и учитывает уровень обслуживания SG, когда они не могут выполнить заказ из-за дефицита.
В течение 2008 года SG арендовала шесть складов по всей Северной Америке, добавив к своим двум существующим складам, один в Уолтеме, штат Массачусетс, и один в Фениксе, штат Аризона. Дополнительные склады предназначались для уменьшения времени отклика клиентов, перемещая продукты ближе к клиентам. Эта инициатива фактически нанесла ущерб компании из-за неэффективности затрат и времени: высокие затраты на хранение товарно-материальных запасов (примечание: общие эксплуатационные расходы увеличились на 32% с 2008 по 2009 гг.), Слишком много переменных факторов в процессе выполнения заказов, необходимость проводить физический подсчет инвентаризация и ручная инвентаризация для проверки наличия товара на складе до размещения заказов – все это связано с поглощением прибыли от продаж (Wheelwright, S., Schmidt, W., 2011, pg. 7). Стоит отметить, что до сдачи в аренду шесть дополнительных складов SG инвестировала в расширение склада Waltham в рамках подготовки к росту операционной деятельности; на сегодняшний день Waltham работает на долю своей мощности.
Поскольку SG планирует глобальное расширение в 2010 году, им потребуется достаточный капитал. Расширение дистрибьюторской сети – это инвестиции в размере примерно 2,25 млн. Долларов США для добавления одного дистрибьютора в Европе, одного дистрибьютора в Азиатско-Тихоокеанском регионе и нового дистрибьютора в Латинской Америке; каждому дистрибьютору потребуется примерно $ 750 000 запасенных запасов. Кроме того, прогнозируемый рост продаж в Северной Америке на 20% потребует от SG замены изношенного оборудования, капитальные вложения составляют 10 миллионов долларов (Wheelwright S., Schmidt, W., 2011). Хотя SG в настоящее время превышает целевое соотношение капитала к долгу в 40%, они могут рассмотреть вопрос о выпуске акций для привлечения капитала. Текущий коэффициент оборачиваемости составляет 4.47 (см. Индекс № 1). Увеличение коэффициента оборачиваемости поможет увеличить капитал за счет снижения стоимости проданных товаров и снижения уровня запасов.
Рекомендации
Крайне важно уменьшить инвентарь. Инициативы, которые необходимо предпринять: (1) внедрить компьютерную систему, объединяющую систему отслеживания запасов с системой производства и эксплуатации. (2) Провести анализ ABC для классификации имеющихся запасов, это поможет SG сосредоточиться на политике инвентаризации для высокоприоритетных продуктов. Хорошая мысль (3) Улучшение инвентаризации путем внедрения системы непрерывного инвентаризации, а также подсчета циклов (Heizer, J. & Render, B., 2014, p. 477-480). Вышеуказанные изменения помогут руководству в реализации предлагаемых изменений политики: достаточный запас для достижения целевого уровня обслуживания 99%, ежедневные и еженедельные отчеты об активности инвентаря и периодические аудиты. (4) Расширение в Европе только в 2010 году, так как продажи на европейском рынке стремительно растут, и ожидайте экспансии в Латинскую Америку и Азиатско-Тихоокеанский регион до 2011 года. (5) Централизация складских помещений и максимизация мощностей в Уолтеме. Анализ двухнедельного спроса (см. Индекс № 2) выявил преимущества, включая точное прогнозирование заказов и планирование запасов, а также сокращение времени отклика клиентов за счет минимизации времени задержки и резервных заказов. (6) Планирование повторной централизации в Уолтеме должно начаться в 2010 году с даты завершения к концу 2011 года. (7) Чтобы соответствовать прогнозируемому росту, SG должен приступить к инвестициям в 10 миллионов долларов США на новое оборудование; встреча с финансовым директором и COO для того, чтобы проанализировать лучший способ привлечения капитала.
SG должен уделять основное внимание инвентарю и складированию, а затем готовиться к росту в 2010 году, инвестируя в новое оборудование; Планы расширения должны быть вторичными. Чтобы сохранить верность своим «двойным целям», SG должен будет порадовать своих нынешних клиентов и не дать им сбежать от конкурентов. Большая международная экспансия, безусловно, последует этому примеру, когда компания будет работать на оптимальном уровне. Прямо сейчас конкурентное преимущество в управлении запасами станет ключом к росту SG и достижению целевого уровня обслуживания 99%.
Трейдер Джо: пример и анализ Джо Кулмбе, новатор и неортодоксальный основатель Trader Joe’s, открыл свою первую сеть продуктовых магазинов в 1958 году под названием Pronto
Это исследование поможет розничному продавцу определить этапы действий, которые могут повысить продажи и степень удовлетворенности клиентов, и продемонстрировать методологию с использованием конфиденциальных данных крупного розничного
В 1999 году система инвентаризации объектов Университета Альберты провела сравнительный анализ практики компьютеризированной системы инвентаризации оборудования в кампусе для выполнения административных, факультетских и центральных административных