Перемены в топ-менеджменте сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему Перемены в топ-менеджменте

Управление изменениями – это непрерывный процесс, за которым регулярно следуют многие организации (Schroeder and Self, 2008). Этот процесс направлен на достижение успешных стратегий, рабочей силы и процесса для организации. Менеджмент организации обычно меняется, главным образом из-за жесткой конкуренции на рынке из-за факторов глобализации, технологических инноваций и демографической тенденции. Многие люди не согласны с этой концепцией, но мало кто говорит, что организация работает хорошо, управляя основными изменениями внутри организации. Greenwood & Hinings, 1988 утверждают, что организации необходимо выжить, и для этого они предвидят и адаптируются к этим изменениям с помощью стратегий, включая перестройку организации. Это принятие стратегий приводит к изменению культуры организации. (Schroeder and Self, 2008, цитируют Collins, 2001), утверждая, что организации, которые не в состоянии своевременно адаптироваться или не реагируют на изменения, которые требуются, подвержены риску потери своей доли рынка для конкурентов, дальнейшие последствия могут заключаться в том, что они может потерять ключевых сотрудников или потерять поддержку акционеров, а в экстремальных ситуациях даже упасть. Они также наметили две основные проблемы, с которыми сталкиваются организации. Первый – это признание необходимости изменений, а второй, что более важно, – это как развернуть стратегии, сформулированные для реализации признанных изменений. Если реализация изменений спланирована правильно, то вероятность неудач значительно снижается, и это также может предотвратить последствия неудачного процесса изменений, такого как снижение морального состояния сотрудников или снижение приверженности.

Необходимость стратегических изменений в организации

Coco-Cola Company является одним из популярных производителей и дистрибьюторов безалкогольных напитков. Он работает во многих частях мира и предоставляет услуги различным клиентам. Сегодня многие компании используют новый подход к своим продуктам для достижения большего целевого рынка и обеспечения того, чтобы они могли выжить в условиях глобализации. Для этого компании необходимо разработать новый процесс изменений для поддержания устойчивости на мировом рынке и борьбы с жесткими конкурентами. Нынешнее состояние магазинов Coca-Cola в Гонконге довольно хорошее, и оно до сих пор является одним из ведущих дистрибьюторов безалкогольных напитков в Гонконге. Тем не менее, если сравнивать его с другими удобными магазинами Coca-Cola в мире, маркетинг, инвентарь и производительность рабочей силы не эквивалентны другим компаниям Coca-Cola. Для этого компания решает повысить эффективность маркетинга и инвентаризации, а также продуктивность рабочей силы посредством реализации программ управления изменениями для поддержания стандартов и поддержания на мировом рынке. Если изменения будут применены в руководстве, то в будущем произойдет увеличение объема производства компании.

Факторы, влияющие на изменение:

Основной целью Coca-Cola является удовлетворение и удовлетворение потребностей клиентов благодаря превосходному производству и распространению продукции. Управление изменениями в этой компании очень хрупкое, поскольку они предсказывают, что в ближайшем будущем возникнут некоторые маркетинговые проблемы, с которыми им придется столкнуться. Чтобы получить доступ к изменениям в Coca-Cola Company, необходимо конкретное определение проблем, связанных с компанией. Процесс радикальных изменений затронет сотрудников и другие заинтересованные стороны компании Coca-Cola. По сути, путь изменений заключается в развитии рабочей силы, а не в услугах. Так как компания уже зарекомендовала себя как компания, предоставляющая хорошие услуги на рынке. Изменения также касаются возможных финансовых проблем, с которыми компания может столкнуться в ближайшем будущем. Из этого обсуждения на следующем рисунке показан анализ силового поля процедур управления изменениями, предложенных для применения управления изменениями в компании Coca-Cola.

Анализ силового поля

Из этого анализа ясно видно, что вычисленные силы изменения намного выше, чем силы против изменения. Анализ силового поля является одним из наиболее важных инструментов, используемых в управлении изменениями (Басс, I. 2009). То есть план вполне логичен в отношении возможного противодействия. Фактически, управление изменениями в основном определяется как формулировка и усвоение изменений в методическом процессе (Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. 1979). То есть основной целью управления изменениями является внедрение новых систем в организации труда, поэтому проект изменений является нормальным для компаний, занимающихся управлением изменениями. Точно так же это можно сравнить с принятием новых маркетинговых стратегий. Такие компании, как Coca-Cola Company, обычно должны подвергаться изменениям, чтобы достичь более высокого уровня, например, стабильности, управления или производства. Компания Coca-Cola всегда стремилась к экстремальному развитию. Главный исполнительный директор Coca-Cola может включать изменение миссии компании, реформирование бизнес-операций, применение новых технологий, усилия основных групп или принятие новых программ. Обычно организация поощряется к тому, чтобы принять решение об управлении изменениями из-за внешних воздействий, обычно называемых окружающей средой (Nickols, 2004). Таким образом, управление изменениями может быть альтернативно определено как реакция различных предприятий на изменения, вызванные влиянием окружающей среды, при котором организации имеют минимальный контроль или совсем не контролируют его. Возможно, пространство между дизайном новой организации и его реализацией – это весь охват изменений и развития организации. Тем не менее, определенные инициаторы изменений должны присутствовать, чтобы успешно реализовать свой проект. Таким образом, менеджеры должны обладать необходимыми способностями не только для определения того, что необходимо изменить, но также и для того, чтобы эффективно представить изменение.

Система для привлечения заинтересованных сторон

Процесс изменений зависит от всей организации, что означает различные стороны, которые могут быть затронуты изменениями, связанными с повышением эффективности маркетинга и инвентаризации, а также эффективной рабочей силы сотрудников. Заинтересованные стороны относятся к сторонам, связанным с коммерческой фирмой, которые могут испытать выгоды или неблагоприятные последствия изменений (Friedmand, 2007, p. 172). Определение заинтересованных сторон и соответствующих интересов важно для разработки способов завоевания этих различных заинтересованных сторон, которые могут способствовать успеху запланированных изменений. Определение заинтересованных сторон или сторон, затронутых изменением, а также влияние изменений на эти стороны также важно для определения приоритетов интересов заинтересованных сторон, а также для решения проблем, с которыми сталкиваются заинтересованные стороны. (French & Delahaye, 1996, p. 22)

Вовлечение заинтересованных сторон в стратегии управления изменениями

В запланированных изменениях есть ряд заинтересованных сторон, подпадающих под действие внутренних или внешних заинтересованных сторон.

Во-первых, это высшее руководство организации, которое принимает решение об изменении, направляет реализацию стратегии и несет ответственность за результаты изменений.

Во-вторых, это менеджеры среднего звена, которые минимально затронуты изменениями и включают в себя исполнителей задач, составляющих изменение.

В-третьих, это также влияет на сотрудников и служит движущей силой процесса изменений.

Эти три заинтересованные стороны также являются внутренними заинтересованными сторонами, поскольку они являются частью организации и непосредственно участвуют в процессе изменений.

В-четвертых, это партнеры компании по розливу, на которых может повлиять изменение продукта.

Пятый – инвесторы и инвестиционные части, обеспечивающие капитал, необходимый для процесса изменений.

В-шестых, это клиенты, для которых предназначено изменение и от которых оценивается влияние изменения.

Эти последние три заинтересованные стороны включают внешних заинтересованных сторон, поскольку они не являются частью организации. Эти заинтересованные стороны косвенно влияют на изменение, но могут повлиять на успех деятельности по управлению изменениями. Наиболее важным инструментом является аналитический инструмент – теория зависимости от ресурсов (Frooman, 1999, p. 191), которая классифицировала отношения между фирмой и заинтересованными сторонами на четыре типа: 1) твердое влияние, 2) высокая взаимозависимость, 3) низкая взаимозависимость и 4) власть заинтересованных сторон. Характер отношений определяет вопросы, требующие решения для эффективного управления заинтересованными сторонами. Основная идея этого аналитического инструмента – признание ограниченной самоокупаемости коммерческих фирм, так что им приходится полагаться на свою среду для решения трудностей.

Отношения между фирмами и заинтересованными сторонами

<Р> Заинтересованные стороны

Фирменное питание

Менеджеры среднего звена, сотрудники

Власть заинтересованных сторон

Клиенты, топ-менеджмент

Высокая взаимозависимость

Инвесторы и инвестиционные стороны

Низкая взаимозависимость

<Р> Поставщики

Реализация этого аналитического инструмента показывает приоритет заинтересованности организации в достижении запланированных изменений в контексте накопления ресурсов. Поскольку компания сильно зависит от инвесторов и инвестиционных сторон в качестве источника капитала, инвесторы также полагаются на прибыль компании. Это означает, что компания должна развивать взаимовыгодные отношения с инвесторами и инвесторами. Поскольку у заинтересованных сторон и высшего руководства мощь заинтересованных сторон высока, это означает, что компании следует учитывать важную роль высшего руководства в управлении политикой изменений, а клиентов – в обосновании области изменений.

Сопротивление переменам

Основной успех внедрения изменений достигается путем выявления и понимания факторов, которые блокируют процесс внедрения. Коттер (1996, стр. 3) описал блоки как совокупность препятствий и проблем, с которыми сталкиваются коммерческие фирмы в ходе осуществления изменений. Безадресное сопротивление может привести к серьезным задержкам, накоплению дополнительных затрат и даже неудаче в реализации изменений.

Сопротивление находит объяснение через кривую перехода (Fisher, 2001). Сопротивление установлению изменений в маркетинге, запасах и производительности персонала в Coco-Cola Hong Kong будет полностью зависеть от руководителей и сотрудников организации. Он также реструктурирует организацию путем внесения некоторых изменений в управление путем удаления некоторых сотрудников или должности или путем добавления дополнительных сотрудников или переназначения сотрудников. Эта ситуация создает страх в умах сотрудников и руководителей. Изменение также включает в себя наем новых сотрудников, что может быть воспринято как угроза для существующих сотрудников. В частности, есть много источников, которые могут противостоять запланированным изменениям. Сотрудники имеют некоторый страх перед своим статусом занятости, если какие-либо изменения будут выполнены. Таким образом, первоначальный ответ сотрудников будет на борьбу с изменениями, чтобы предотвратить их фактические должности. С другой стороны, это может создать позитивное отношение к сотрудникам, что новое изменение обеспечит их положение после внедрения изменений. Сотрудники получают больше безопасности благодаря совершенствованию своих навыков и знаний, а также эффективному завершению своей работы. Тем не менее, другое – это разные взгляды менеджеров и сотрудников на цель и влияние запланированных изменений. Разница во мнениях может разделить поддержку изменений. Последнее – это негативное восприятие изменений из-за отсутствия консультаций. Внедрение изменений без достаточных консультаций, исходя из точки зрения менеджеров и сотрудников, может негативно отразиться на изменениях.

Модель изменений Коттера

Модель Коттера дает восемь причин, по которым процесс изменений в организации терпит неудачу. Это означает, что, если устранить эти восемь причин отказа или свести к минимуму их влияние, возможен успешный процесс изменений. Эти восемь этапов можно в целом разделить на три категории: подготовка (этапы 1-4), действие (этапы 5-7) и обоснование (этап 8). Таким образом, модель Коттера может быть использована для оценки процесса изменений в Coco-Cola Company:

<Ол>
 

  • Установите чувство срочности.
     

    Высшее руководство Coco-Cola осознало, что изменение их операционной системы необходимо для развития бизнеса. Поэтому гонконгская фирма Coco-Cola не стала откладывать решение проблемы и осознала необходимость технологических инноваций и новых маркетинговых стратегий, необходимых для работы компании. Это были внутренние факторы, которые компания разбирала после анализа финансового отчета магазинов у дома. В целом, можно сказать, что чувство срочности было установлено.

     

  • Сформируйте мощную руководящую коалицию.
     

    Второй шаг – создать сильную руководящую коалицию. Руководство Coco-Cola сформировало группу экспертов, чтобы помочь в управлении процессом смены руководства.

     

  • Создание концепции:
     

    Группа экспертов, назначенная руководством, представила новое видение в пользу успеха и роста организации. Они также предложили несколько стратегий для достижения видения в течение короткого периода времени.

     

  • Передача видения:
     

    Руководство создало видение изменений, и для компании очень важно донести это видение до своих сотрудников. Компания планировала повысить производительность труда рабочей силы. Таким образом, это может создать конфликт или недоразумение между м …

  • Поделиться сочинением
    Ещё сочинения
    Нет времени делать работу? Закажите!

    Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.