Организационный анализ сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему Организационный анализ

В этой главе рассматривается организационная структура с акцентом на работу Минцберга и ее применение к организации исследователя. При этом акцент будет сделан на взгляд Минцберга на структуру, типы и энергетическую составляющую организаций. В то время как второй аспект этой главы будет посвящен анализу организационной культуры, как они формируют организации и как анализируемые культуры связаны с организацией исследователей.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Организационный анализ – это процесс анализа развития, рабочей среды, персонала и операций организации. При этом особое внимание уделяется организационной структуре и типу организации, а также тому, как системы, возможности и функциональные возможности организации влияют на результаты. Другими словами, организационная структура может быть большой разницей в том, как она работает. Некоторые компании добиваются успеха благодаря строгому контролю и системам, но другая компания, которая использует такой строгий контроль и системы, потерпит неудачу. Таким образом, организации должны выяснить, что лучше всего подходит для их интеграции для достижения эффективности. Организации также должны пересматривать и перестраивать свои структуры на постоянной основе.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ГЕНРИ МИНЦБЕРГА

Генри Минцберг (родился 2 сентября 1939 года) – канадский ученый и автор по бизнесу и менеджменту. Он много писал о менеджменте и бизнес-стратегии. Он считал, что престижные школы менеджмента слишком много внимания уделяют количеству и делают акцент на том, чтобы сделать управление наукой, а не искусством. Таким образом, он предлагает уделять больше внимания аспирантским программам, в которых обучаются практикующие менеджеры, а не студенты, не имеющие реального опыта, опираясь на практическое обучение и понимание своих проблем и опыта

Минцберг (1983). Организационный анализ направлен на то, чтобы найти наилучший способ функционирования организации, разделив организации на рабочих местах, роли управления и обязанности руководства. Найдите ниже его анализ организаций

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Предпринимательская организация. Организации такого типа характеризуются простыми структурами, с одним крупным подразделением. В большинстве случаев они контролируются владельцем или менеджером, поэтому они гибкие и надзор имеет тенденцию быть прямым. Им не хватает стандартизированных ролей и систем. Примерами таких организаций являются малые и средние предприятия или молодые компании.

Организация машин. Это высоко структурированный, стандартизированный и формализованный тип организации с четко определенной задачей каждого отдела и группы. Это процедурный процесс и принятие решений централизовано топ-менеджерами различных функциональных отделов. Примерами организаций в этой категории являются крупные производственные компании, а также государственные учреждения.

Профессиональная организация. Как следует из названия, это тип организации, в которой вы найдете множество профессионалов, которые имеют уровень контроля над своей работой. Таким образом, структура является сложной, строго регламентированной, специализированной и децентрализованной системой принятия решений, так что старшие руководители имеют меньше контроля над своей работой. Примерами являются университеты и больницы.

Подразделения: организации со многими производственными линиями и предприятиями удачно вписываются в эту категорию. Из-за его огромного интереса к различным продуктам и брендам в разных географических регионах у него есть очень сильные автономные подразделения, позволяющие менеджерам контролировать и принимать решения, в то время как штаб-квартира сосредоточена на стратегических планах и направлении организации. Примером являются крупные многонациональные компании.

Инновационная организация: это особенность новых и творческих отраслей, таких как кинопроизводство, консалтинг и другие проектные отрасли. Они, как правило, очень гибкие, привлекают множество талантов, когда рабочие переходят из одной команды в другую. Другими словами, решение децентрализовано, и власть делегируется там, где это необходимо.

КОМПОНЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Согласно Минцбергу, каждая организация имеет шесть различных компонентов

     

  1. Стратегическая вершина. Это высшее руководство любой организации. Их роль состоит в том, чтобы определить миссию организации, и они устанавливают повестку дня того, как будет достигнута миссия организации. Руководители и директора принадлежат сюда.
  2.  

  3. Рабочая область: это люди, которые выполняют основную работу по производству продуктов. Они состоят из тех, что находятся в оперативном подразделении организации.
  4.  

  5. Средняя линия. Средний менеджмент – это связь между стратегической вершиной и операционным ядром посредством использования делегированных полномочий. Примером является глава департамента, который получает инструкции от высшего руководства и передает их работникам. Небольшие организации могут не иметь этого.
  6.  

  7. Technostructure: аналитик этой системы проектирования и процессов. Пример человеческих ресурсов, обучения, финансов и администрации. Они выбирают лучший способ выполнить работу и стремятся стандартизировать навыки. Планировщики выбирают результаты и определяют требования к качеству.
  8.  

  9. Вспомогательный персонал: работа в таких функциях, как исследования и разработки, связи с общественностью и юридические услуги. Их результаты не вносят непосредственного вклада в основную цель этой организации.

КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Минцберг продолжал определять способы координации задач в организациях

     

  1. Взаимная корректировка. Это влечет за собой процесс координации посредством неформального общения между двумя сотрудниками. В основном это происходит в небольших организациях с гибкими структурами.
  2.  

  3. Прямой надзор: руководитель издает приказы о выполнении задания и способах его выполнения.
  4.  

  5. Стандартизация рабочего процесса. Упор делается на рабочий процесс и способы достижения цели в соответствии с инструкциями. Рабочий процесс разработан в соответствии со структурой техно и заданием, которое должно быть выполнено в рабочем ядре.
  6.  

  7. Стандартизация результатов. Это обеспечивает координацию путем указания того, каким должен быть выход или конечный продукт. Например, отдел маркетинга получает годовой объем продаж для удовлетворения.
  8.  

  9. Стандартизация навыков. Это обеспечивает координацию за счет дополнительных усилий людей с соответствующими навыками. Например, хирург и анестезиолог в операционной, почти автоматически отвечающие стандартным процедурам друг друга.
  10.  

  11. Норма норм. В такой ситуации достигается координация, поскольку общие убеждения и нормы определяют работу организации. Организационный анализ Минцберга – это простая, но сложная классификация организаций, основанная на размере, структурах, степени стандартизации и специализации. Его анализ также указывает на связь между структурой организации и подходящим для нее методом координации. Например, организация машин должна будет подчеркнуть стандартизацию рабочего процесса и результатов, чтобы быть эффективной, в то время как профессиональная организация сделает упор на стандартизацию навыков. Также важно отметить, что существуют организации с более чем одной идентифицированной структурой, например, имеющие как машинные, так и структурные подразделения.

USAID, который является единицей анализа этого исследования, можно назвать как машинной, так и профессиональной организацией. USAID – это организация с высокой процедурностью и структурой, координируемая от высшей иерархии, от Администратора в штаб-квартире до главы миссии и других руководителей отделов. Однако он также является профессиональным, так как состоит из большого числа профессионалов, которых они нанимают для достижения своей миссии. Например, он нуждается в услугах медицинского работника для оказания им помощи в проведении иммунизации, малярии, питания и планирования семьи.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура может быть описана как набор норм, убеждений, принципов и способов поведения, которые вместе придают каждой организации особый характер. Согласно (Needle, 2004) культура организации представляет коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации и является продуктом таких факторов, как история, продукт, рынок, технология, стратегия, типы стиля управления сотрудниками и национальная культура; Культура включает в себя видение организации, ценности, нормы, системы, язык символов, предпосылки предположений, местоположение, убеждения и привычки. Раваси и Шульц (2006) написали, что организационная культура – это набор общих допущений, которые определяют то, что происходит в организациях, путем определения соответствующего поведения для различных ситуаций. Это также образец такого коллективного поведения и допущений, которые преподаются новым членам организации как способ восприятия и даже мышления и чувств.

Таким образом, из приведенных выше определений организационная культура влияет на то, как группы и отдельные лица взаимодействуют друг с другом, с клиентами и заинтересованными сторонами. Кроме того, организационная культура имеет тенденцию влиять на то, сколько сотрудников идентифицируют себя с организацией. В некоторых организациях очень сильная культура, примером которой является плавное выравнивание работников с ценностями организации, основанными на вере и приверженности. Это связано с тем, что организации с сильной культурой имеют четкие ценности, которые дают сотрудникам повод принять эту культуру. С другой стороны, слабая культура – это то, где существует небольшая согласованность с ценностями организации, поскольку такой контроль должен осуществляться посредством обширных процедур и бюрократии.

ПРЕИМУЩЕСТВА СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ


     

  • Лучшее согласование деятельности компании с целью достижения ее миссии, видения и целей.
  •  

  • Высокая мотивация и лояльность сотрудников
  •  

  • Сплоченность между компанией, отделами и подразделениями
  •  

  • Содействие согласованности и поощрению координации и контроля внутри компании
  •  

  • Формирование поведения сотрудников на работе, что позволяет организации быть более эффективной.
  • ЮСАИД ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

    USAID имеет сильную культуру, которая развивалась на протяжении многих лет и помогала своим сотрудникам присоединиться к миссии агентств. Вот некоторые из ценностей, которые помогли USAID развить сильную культуру:


       

    • Страсть к миссии. Сотрудники USAID проявляют страсть и присоединяются к миссии агентства. Сотрудники работают в разных секторах и на разных континентах, чтобы продвигать и продвигать миссию агентств
    •  

    • Совершенство. Сотрудники USAID всегда стремятся улучшить работу и эффективность миссии. Они также гордятся своими достижениями.
    •  

    • Сотрудничество: сотрудники USAID состоят из людей с различными навыками и перспективами. Таким образом, все сотрудники, независимо от должности и должности, сотрудничают, чтобы каждый мог почувствовать себя способным внести свой вклад.
    •  

    • Открытость: USAID сознательно создает безопасные открытые пространства для честных бесед с сотрудниками, партнерами и заинтересованными сторонами. Это сделано для того, чтобы мы получили честный отзыв о нашей работе.
    •  

    • Гибкость: динамичность и гибкость являются важным атрибутом при реагировании на проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники при выполнении своей работы
    •  

    • Включение: Агентство продвигает равенство и содействует равным возможностям и борется с неравенством.
    •  

    • Честность: агентство является этичным и справедливым по отношению к коллегам, партнерам и выстраивает доверительные отношения.
    • HANDY CULTURAL CLASSIFICATION

      Чарльз Хэнди, ведущий специалист по организационной культуре, определил четыре различных типа культуры:


         

      • Культура власти: авторитет нескольких лиц, принимающих важные решения в организации без строгих правил и норм. Сотрудники оцениваются по тому, чего они достигают, а не по тому, как что-то делается или как они действуют. Это делает решение быстрым, и такие организации, как правило, имеют сильную культуру.
      •  

      • Роль. Люди четко делегировали полномочия в рамках четко определенной структуры. У него иерархическая бюрократия и она жестко контролируется. Все в организации знают, каковы их роли и обязанности.
      •  

      • Задача. Команды создаются для решения конкретных задач. Власть зависит от опыта, пока команда требует опыта. Ни одна команда источника энергии не может работать над своей целью
      •  

      • Культура людей. Люди чувствуют себя выше организации. Вы найдете людей с похожими знаниями и опытом. Это распространено в фирмах профессий. Примерами являются бухгалтеры, юристы с полномочиями, проживающими в каждом лице.
      •  

      • Ролевая культура Handy лучше всего описывает культуру USAID. Это потому, что это иерархически и высоко структурировано. Сотрудники четко знают свои роли и ожидаемую от них задачу. Это, на мой взгляд, лучшее для такой крупной организации, чтобы она была эффективной.
      • КЛАССИФИКАЦИЯ СДЕЛКИ И КЕННЕДИ КУЛЬТУРА

        В своей классической книге «Корпоративная культура» 1982 года обряды и ритуалы корпоративной жизни. Они утверждали, что в основе корпоративной культуры лежат шесть взаимосвязанных культурных элементов, таких как история, ценности и убеждения, ритуалы и церемонии. Другие истории, героические фигуры и культурные сети. Терренс Дил и Аллан Кеннеди определили четыре культурных типа организации. Это:


           

        • Крутой парень / мачо: Это хорошо в организациях, где упор делается на личный успех, а не на группу. Это место, где люди работают, чтобы быть звездами. Таким образом, они наслаждаются риском и быстро получают отзывы о своих решениях. Индустрия спорта и развлечений – примеры того, где вы можете найти такую ​​культуру.
        •  

        • Рабочее место / усердная игра. Лучше всего подходит для продаж, где сотрудники подвергаются высокому риску, но отзывы о том, насколько хорошо они работают, незамедлительны. Акцент делается на эффективности команды, потому что считается, что один человек не может создать компанию, но это командная работа.
        •  

        • Ставьте ставку на свою компанию. В этой культуре решения сопряжены с высоким риском, но сотрудники могут годами ждать, прежде чем узнают, окупаются ли их действия. Примерами являются фармацевтические …

Поделиться сочинением
Ещё сочинения
Нет времени делать работу? Закажите!

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.