NATEX Орг и Культура сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему NATEX Орг и Культура

NATEX – это субсидия CANEX, подразделения канадских вооруженных сил и служб социального обеспечения. CANEX является розничным продавцом, доступным для беспошлинных покупок для служащих в канадских вооруженных силах. NATEX также предлагает беспошлинные покупки для сотрудников НАТО, назначенных в Гайленкирхен, Германия. NATEX состоит из розничного магазина, который предлагает одежду, кухонные принадлежности, ювелирные изделия, косметику, велосипеды и запчасти, товары для дома и игрушки. Здесь также есть магазин Convenience Plus, который обеспечивает беспошлинную продажу алкоголя и табака, а также продуктов питания. В непосредственной близости находится небольшой магазин спутниковой связи, который предлагает небольшое количество товаров на складе, но все остальное с доставкой в ​​течение 2 дней. И, наконец, NATEX имеет оптовый склад, который выполняет не только внутренние заказы на алкоголь, но и заказы НАТО по всей Европе (Латвия, Германия, Нидерланды, Румыния и Франция). В подразделении NATEX AMSTO работают два человека, которые получают половину всех продаж. Эти два человека несут ответственность за покупку без НДС (налог на добавленную стоимость) для соответствующих лиц, в том числе приобретение транспортных средств для граждан Канады. NATEX также имеет административное здание, в котором находятся директор и административные должности, такие как покупатели, реклама, отдел кадров и ИТ.

Организационная схема

NATEX состоит из колеблющейся численности персонала, обычно от 85 до 100. Это варьируется в зависимости от сезона, так как бизнес стремится нанимать студентов для летних каникул. Это потому, что европейцы обычно берут долгие летние каникулы, и это отражается в наших запросах на отпуск среди торговых партнеров. Летние наймы позволяют нам покрыть эти каникулы без потерь в персонале.

Разделение труда

Поскольку NATEX работает уже почти 30 лет, повседневная работа очень стабильна. Это означает, что один и тот же набор задач повторяется с небольшой разницей, а комплексное принятие решений централизовано на уровне директора (Mechanistic vs Organic, 2014). Например, реклама каждую неделю выпускает полноцветную рекламу со скидками, скидками и скидками. Отдел кадров будет выполнять расчет заработной платы каждую вторую неделю и выполнять ориентацию каждый вторник и четверг. А отдел закупок продолжит закупать продукты, которые исторически хорошо продавались, и прекращать покупать те, которые не двигаются. Кроме того, принятие решений на более низком уровне не предполагает принятия сложных решений, а принятие решений является повторяющейся функцией. Это указывает на то, что NATEX имеет механистическую структуру (Mechanistic vs Organic, 2014).

Организационная схема показывает цепочку командования от сотрудников и помощников по административным вопросам до руководителей, менеджеров и затем директора. Эта цепочка указывает на то, что проблемы и проблемы должны решаться на самых низких возможных уровнях, и только необычные или нерешенные проблемы должны направляться вверх по цепочке для направления более высокого уровня. У каждого менеджера есть диапазон контроля в его отделе и ниже в иерархии. Например, реклама не может принимать решения о покупке; однако ПКРМ может принимать такие решения, поскольку покупка подпадает под его подчинение.

Неформальная структура

Как видно из организационной схемы, NATEX возглавляет директор. Эта должность отвечает за бизнес в целом. Непосредственно подотчетен Директору старший менеджер по работе с клиентами (SCRM). Эта должность отвечает за операционную сторону бизнеса, надзор за магазинами и покупками. В конце июня 2018 года наш старший менеджер по работе с клиентами (SCRM) ушел после трехлетнего срока пребывания в должности. Директор решил отпустить его, потому что он не соответствовал его ожиданиям. Роль ПКРМ заключается в том, чтобы поддерживать директора и управлять всеми операциями, связанными с делами. К сожалению, SCRM не контролировал магазины и не возглавлял покупателей. Вместо этого SCRM была сосредоточена на внедрении карты вознаграждений для наших клиентов. В то время как такой проект может занимать много времени и его маркетинговые инструменты неоценимы, SCRM сделал это своей единственной целью и взял на себя другие свои обязательства. Несмотря на неоднократные попытки исправить его поведение, ПКРМ не изменилась, и директор решил не продлевать свой контракт с NATEX. Тем временем и с тех пор Директору приходилось не только контролировать общее управление бизнесом, но и операционную часть.

NATEX проводит еженедельное собрание персонала, на котором присутствуют административный персонал, а также представители магазинов. Во время этой встречи показатели продаж за предыдущую неделю обсуждаются с директором, который высказывает свое мнение о том, где что-то пошло не так и как пошло. Он всегда ищет участия и обратной связи, но по опыту эта обратная связь никогда не учитывается конструктивно. Помимо этой еженедельной встречи, менеджеры не участвуют ни в каких обсуждениях или встречах на уровне руководства. Информация хранится в тесном контакте с директором, и обычно объявления о решениях делаются без даже любезного уведомления или возможности для комментариев, предшествующих руководителям. Это по существу устраняет цепочку командования, оно сводит организацию на двухуровневый уровень: директор и все остальные.

Стиль руководства Директора и тот факт, что организация подчиняется законам и правилам федерального правительства (Канады), означает, что компания следует бюрократической модели. NATEX твердо установил жесткие методы работы, что негативно отразилось на сотрудниках (Janicijevic, 2013). По сути, в каждом офисе есть СОП (стандартизированные операционные процедуры), которым необходимо следовать. Это регулирует и направляет, кто, что, когда и как будет предпринято каждое действие. Эта практика оставляет мало места для изменений, задерживая инновации сотрудников.

Разграничение-Интеграция

Поскольку большинство сотрудников считают директора очень демотивирующим и похожим на диктатора, существует различие между общей культурой компании и культурой в каждом отделе (Hanks, 2018). Некоторые используют слово «токсичный» для описания общей культуры компании под руководством директора; однако, каждый отдел успешно смог создать внутреннюю культуру, специфичную для их офиса. Это позволило каждому отделу создать свой собственный пузырь и резко снизило уровень текучести кадров, который стремительно рос. После ликвидации ПКРМ культура продолжала снижаться, на этот раз быстро и радикально, и это начинает оказывать влияние на дифференцированную культуру каждого департамента. Чтобы помочь справиться с этим трудным временем, менеджер по персоналу предпринял шаги для создания доверительных отношений с директором. Он смог направить директора через некоторые из его более важных решений, консультируя его по поводу вариантов и возможных результатов. Директор вырос, чтобы ценить его откровенность и уважать его настолько, чтобы отбросить от него идеи, исключив некоторые неожиданные объявления, которыми он стал известен. Надеемся, что этих отношений будет достаточно для поддержания культуры компании на круиз-контроле до тех пор, пока новый SCRM не сможет начать работу, уменьшая нагрузку и давление на директора.

Сильные и слабые стороны

NATEX, как и любая компания, имеет свои сильные и слабые стороны. То, что компания делает с этими сильными и слабыми сторонами, делает их успешными. Для NATEX сильными сторонами являются обслуживание клиентов, социальный опыт и возможности трудоустройства. К слабым сторонам относятся растянутость, лидерство и текучесть кадров.

NATEX – это любимая компания со стороны. Компания всегда получает положительные отзывы как от поставщиков, так и от клиентов. Несмотря на то, что внутри страны кипит суматоха, компания может предоставить выдающийся опыт ведения бизнеса. Торговые партнеры предоставили непревзойденный опыт до, во время и после покупки. Поскольку у нас есть небольшой целевой клиент, мы можем предоставить этот персонализированный опыт. NATEX также известен своим социальным опытом. Под этим я подразумеваю, что мы можем предоставить социальные ситуации, которые другие компании не могут или не предоставляют. Мы проводим мероприятие, по крайней мере, один раз в неделю, которое позволяет клиенту познакомиться с нашими продуктами и услугами. Это может быть дегустация вина, виски или пива. Это может быть кулинарная демонстрация или урок. Это может также включать барбекю. Каким бы ни было событие, мы всегда предлагаем его бесплатно без каких-либо обязательств. NATEX также предлагает широкий спектр возможностей трудоустройства. У нас почти нет рабочих мест для военнослужащих. NATEX предлагает всем этим супругам возможность обеспечить дополнительный доход для домашнего хозяйства или просто возможность продолжить развитие навыков во время пребывания за границей.

NATEX также имеет недостатки. Во-первых, из-за нашей большой клиентуры (16 стран) трудно нести фаворитов всех. По этой причине мы либо не несем вещи, либо несем очень мало, что сильно растягивает наше разнообразие. Покупатели внимательно следят за продажами и корректируются в зависимости от того, что покупается, но не всегда удается удовлетворить всех. Поскольку военная жизнь очень бурная, персонал регулярно приезжает и уходит из этого района. Это означает, что сотрудники постоянно меняются, особенно наши продавцы. Частично это является не очень высокой компенсацией и не квалифицированным трудом. И последнее, наше руководство. Я уже говорил о некоторых видах поведения нашего директора, но у нас также есть некоторые культурные проблемы с одним из наших менеджеров магазина. Ей трудно управлять, поскольку она заявляет о своих языковых и культурных барьерах в качестве защиты, когда ей говорят о ее поведении. Она работает в компании 20 лет, поэтому в эти оправдания трудно поверить. До тех пор, пока что-то не будет сделано с директором и этим менеджером, будет трудно преодолеть некоторые из самых больших проблем лидерства.

Предложение по улучшению

Большинство менеджеров, включая директора, работали в NATEX более 5 лет. Хотя я не рекомендую полностью стереть этих менеджеров, я верю, что ротация нового директора может освежить и омолодить компанию. Культура только ухудшается, текучесть кадров увеличивается даже на административных должностях, которые в целом довольно стабильны, а продажи медленно падают. Новое лицо со свежими идеями, кто-то, кто хочет выслушать и включить менеджеров, может создать целых 180 компаний. Также, пока должность вакантна, я бы взял на себя ПКРМ и создал две должности. Одна должность продолжала бы возглавлять операции и маркетинг (сбор данных и применение с карточек вознаграждений), а другая – управление (администратором) поддержки компании. Это позволило бы Директору заниматься только двумя позициями и вместо этого сосредоточиться на управлении и развитии компании.

Поделиться сочинением
Ещё сочинения
Нет времени делать работу? Закажите!

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.