Краткий обзор статей, связанных с управлением проектами сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему Краткий обзор статей, связанных с управлением проектами

Национальная корпорация, компания, которую мы обсуждаем в этой статье, имеет очень известное имя в обрабатывающей промышленности. Эта компания генерирует годовой объем продаж в размере 600 миллионов долларов США, производя машины, инструменты и компоненты специального назначения для различных компаний, выпускающих автомобили и самолеты. Он заслужил репутацию благодаря точному производству инструментов и компонентов, своевременной доставке и удовлетворенности клиентов. Джефф Панкофф, главный инженер этой компании, и он подчиняется своему боссу, Дону Волински. В этой статье мы сталкиваемся с частным случаем, когда эта компания потеряла заказ у своего предыдущего клиента из-за задержки в производстве тестовых деталей и отсутствия надлежащей связи между внутренними отделами. Давайте посмотрим это подробно сейчас,

Национальная корпорация получила заказ на изготовление испытательных деталей от авиастроительной компании (APC). Эта компания, которая разместила заказ, была старым добрым клиентом Национальной корпорации. Чтобы понять мелкие детали заказа, Джефф обратился непосредственно к г-ну Келли (главному покупателю инструмента) на заводе клиентов в Южной Калифорнии вместо того, чтобы проконсультироваться с отделом продаж его компании. К своему удивлению он узнал, что Национальная корпорация отказалась принять предложение по специальному заказу на сумму 40 миллионов долларов. Итак, недолго думая, Джефф принял заказ и не думал о его последствиях. Джефф, главный инженер, должен был следовать традиционному пути, проконсультировавшись с отделом продаж, прежде чем напрямую встретиться с клиентом. Таким образом, как плохое следствие, компания не смогла изготовить 100 испытательных деталей в установленное время, как указано клиентом, и заказ был отложен. Это заставило клиента отдать заказ другому конкуренту на рынке. Но, поскольку компания была старым клиентом, она согласилась отдать следующий заказ Национальной корпорации из-за ее хорошей репутации. Таким образом, чтобы преодолеть этот кризис, Джефф, главный инженер, и Дон Волински, начальник, обсудили в офисе последнего вопросы о внедрении методологии управления проектами в свою рабочую культуру, чтобы они могли развивать и улучшать свои показатели и достигать большего успеха. в ближайшее время.

Что Джефф, главный инженер, сделал неправильно?

Джефф, главный инженер, мог бы следовать старому успешному методу работы компании, посоветовавшись с отделом продаж о заказе. Но вместо этого он решил проконсультироваться с клиентом напрямую, без связи с отделом продаж. Это то, что он сделал не так.

Получил ли National заказ на 40 миллионов долларов?

Нет, National не получил заказ на 40 миллионов долларов из-за задержки в производстве 100 образцов испытательных деталей.

< / h3>

Какой подход они должны использовать? Почему?

National испытали большой успех, используя свой традиционный способ культуры труда. Но со временем им следовало изменить стиль работы и внедрить подход к управлению проектами в своей компании. Потому что подход к управлению проектами дает нам лучший способ общения с внутренними отделами компании, а также с заказчиком. А подход к управлению проектами может помочь как клиенту, так и внутренним отделам компании лучше и эффективнее.

Что босс Джеффа хотел обсудить с ним по поводу пробных действий?

Дон, руководитель компании по имени Джефф, главный инженер в его офисе после краха проекта APC, и обсудил, что им следует применять технику управления проектами в своей компании на экспериментальной основе, поскольку она играет очень важную роль в успешной реализации проекта. развитие компании.

«Громче слов», Росс Фоти

Вышеупомянутая статья ясно изображает плохое лидерство и неудачный стратегический план. Железнодорожная линия Лондон – Глазго должна была быть модернизирована, и ее контракт был передан стратегическому железнодорожному управлению Великобритании. Но предпринятый проект был отложен за установленные пределы, и мастер-план, использованный для этого проекта, был пересмотрен и пересмотрен, поскольку в нем было несколько недостатков. Как и было обещано SRA, проект должен был быть завершен к маю 2006 года, что было на 2 года раньше по сравнению с первоначальным временем, указанным в предложении. Это позволило увеличить бюджет с 2,1 миллиона фунтов до 10 миллиардов фунтов. В этой статье также говорится о важности руководителей и спонсоров проектов на уровне земли.

Почему проект Британского стратегического железнодорожного управления потерпел крушение?

Стратегический проект железнодорожной администрации был сорван, потому что они не использовали какой-либо метод управления проектом для правильной обработки проекта, а руководители проекта не представляли конечные результаты проекта заранее. Следовательно, стратегия проекта, которую они использовали, провалилась.

От кого зависит руководитель проекта? Для чего?

Посредником между спонсорами проекта, внутренними отделами и клиентами компании является менеджер проекта. Он является главной поддержкой проекта. Он зависит от спонсоров проекта для успеха проекта, чтобы построить ценности, ответственность, хорошее мышление, надежность и доверие к компании.

Какие 4 из «Что нужно и что не нужно» спонсору проекта вы цените?

Four Do’s:

     

  • Обеспечить, чтобы все ресурсы были доступны руководителям проекта для выполнения проекта.
  •  

  • Развивать хорошие связи и доверие между членами команды проекта и менеджером проекта.
  •  

  • Чтобы правильно выслушать мнение членов команды проекта.
  •  

  • Чтобы найти и изучить все возможные альтернативы для решения проблем, связанных с проектом.

Четыре шага:

     

  • Не осознавать ценность правильного планирования процесса.
  •  

  • Запуск проекта без надлежащего бюджета и ресурсов.
  •  

  • Отказ от приведения слов в действие.
  •  

  • Плохое общение с членами команды проекта.

Есть ли уроки, извлеченные из этой статьи?

Спонсоры проекта должны предоставить менеджерам проекта свободу принимать собственные решения, когда возникает сложная ситуация во время работы над проектом. И полномочия принимать решения должны быть разделены с менеджерами проектов.

«Вперед», Линн Джексон

Снижение рентабельности стало шоком для Press Association, Ltd. Это новостное агентство было крупнейшим в Великобритании и славилось своей репутацией, лидерством и лидирующими позициями в новостной индустрии. Снижение прибыли было вызвано увеличением операционных расходов. Руководители программ были вынуждены найти причину такого снижения прибыли. Было установлено, что из-за увеличения эксплуатационных расходов, плохого управления ресурсами, плохого метода обмена информацией и неэффективного взаимодействия между внутренними отделами привело к снижению прибыли. Чтобы преодолеть этот сбой, было разработано новое эффективное решение, которое заявило, что необходимо переупорядочить организационную структуру и новый офис управления программой, чтобы упростить и интегрировать все операции между внутренними отделами. Таким образом, благодаря внедрению этого решения компания смогла снизить эксплуатационные расходы и добиться надлежащего обмена ресурсами и информацией между сотрудниками.

Что заставило крупнейшее в Великобритании новостное агентство The Press Association, Ltd снизить рентабельность?

Из-за отсутствия хороших технологий для обмена информацией между сотрудниками, увеличения эксплуатационных расходов и плохого управления ресурсами привело к снижению прибыли.

Что целенаправленное управление портфелем делает для них? Были ли их проекты частью их стратегического плана?

Сосредоточенное управление портфелем устанавливает стратегию и руководящие принципы для компании для достижения своих бизнес-целей. Но в этом случае целенаправленное управление портфелем ничего не могло поделать, поскольку им не удалось улучшить производительность и сосредоточиться на конкретном плане проекта. Нет, их проекты не были частью их стратегического плана.

Должны ли программы предоставлять дополнительные результаты, чтобы доказать, что они на верном пути? Как насчет проверки концепции?

Да, программы должны давать дополнительные результаты, чтобы доказать, что они находятся на правильном пути, потому что это создает рабочую среду, ориентированную на результаты, и сотрудники чувствуют себя очень воодушевленными на работу. Подтверждение концепций является наиболее желательным, потому что они несут очень важную информацию, и если эта информация доставляется без надлежащего отслеживания, это может привести к провалу проекта.

Есть ли смысл в том, чтобы менеджер проекта общался с другими менеджерами проектов?

Да, имеет смысл объединение менеджера проекта с другими менеджерами проекта, поскольку сетевое взаимодействие помогает разрабатывать наилучшие выполнимые решения проблем, с которыми сталкиваются в рамках проектов, и обмен идеями и информацией был бы полезен для других членов проектной команды, чтобы преуспеть в своих соответствующих проектах. Кроме того, проблемы, связанные с бюджетом и ресурсами, могут быть решены и обсуждены.

«Точки зрения: слушай и учись», Альфонсо Бусеро

В чем разница между слухом и слухом?

Слушание – это пассивное действие, и в этом случае нам не важно, что мы слышим, и мы не храним это в наших мозгах. Принимая во внимание, что слушание полностью противоположно слушанию. Во время прослушивания мы анализируем предложения, которые слушаем, понимаем и храним в нашем мозгу как ценную информацию.

Каковы шесть способов прослушивания и приведите пример, когда уместно / не уместно использовать?

     

  • Слушание: неуместно практиковаться, когда мы на деловой встрече.
  •  

  • Сбор информации: уместно практиковаться, когда мы находимся на деловой или стратегической встрече.
  •  

  • Циничное слушание. Неуместно практиковаться, когда от нас требуется дать положительный отзыв докладчику. В этом случае человек присутствует только физически, но мысленно где-то еще.
  •  

  • Оскорбительное слушание. Не всегда следует пытаться прерывать или говорить между тем, когда говорит говорящий. Это похоже на проявление неуважения к докладчику и его идеям.
  •  

  • Вежливое слушание. Это подходящий метод слушания, когда мы слушаем говорящего и его идеи, не уважая его. Здесь мы собираем информацию, предоставляем ее, а идеи анализируем.
  •  

  • Активное прослушивание. Это наиболее желательный тип прослушивания, когда слушатель полностью вовлечен в дискуссию, а говорящий получает положительный ответ от слушателя.

«Паралич процесса», Нил Уиттен

Каковы различные причины паралича процесса и как их исправить?

     

  • Бюрократические и неэффективные методологии. Чтобы устранить этот тип паралича процесса, руководитель проекта должен попытаться отклониться от ранее определенной структуры на основе проекта, над которым он работает. И если он не получит никакого одобрения от своего босса за это, тогда следование установленным правилам – лучший вариант для менеджера проекта.
  •  

  • Неполная методология. Чтобы устранить этот тип паралича процесса, необходимо проконсультироваться с первоначальным владельцем процесса, чтобы найти правильное решение проблемы. Если нет, то проблема должна быть передана руководству компании, чтобы найти креативное решение.
  •  

  • Новая методология. Чтобы устранить этот тип паралича процесса, необходимо полностью избегать перехода в режим паники, а если неясно с новой методологией, то лучше всего придерживаться предварительно определенного плана процесса.
  •  

  • Члены резистивной группы. Чтобы устранить этот тип паралича процесса, необходимо разработать общую почву для обсуждения проблем для членов резистивной группы, и если проблема все еще существует, то об этом следует сообщить руководству высшего звена.
  •  

  • Подотчетность. Чтобы устранить этот тип паралича процесса, руководитель проекта должен принимать правильные решения в нужное время. Он должен донести свои идеи до членов команды проекта эффективно и результативно. Какие бы решения ни принимал руководитель проекта, он должен приносить успех выполненному проекту.
Поделиться сочинением
Ещё сочинения
Нет времени делать работу? Закажите!

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.