Сочинение на тему Как слияния влияют на культурные проблемы и поведение в организациях
- Опубликовано: 23.09.2020
- Предмет: Бизнес
- Темы: Организационное поведение, Управление персоналом
Корпоративные слияния часто рекламируются как захватывающая возможность для двух компаний объединиться и объединить свои кадровые ресурсы и ресурсы. Рекламируя потенциальную финансовую неожиданность таких союзов, люди, стоящие за слияниями, обещают расширить возможности и выгоды как для сотрудников, так и для потребителей. В реальной жизни, однако, слияния успешны только в ряде очень маленьких случаев. Согласно одному исследованию, более трех четвертей всех слияний начинают терять свою стоимость на фондовом рынке в течение первых двух лет слияния. Слияния проваливаются в основном из-за проблем организационного поведения и организационной культуры, возникающих в результате таких союзов. В этой статье будут обсуждаться вопросы организационного поведения и культуры, возникающие в результате слияний, а также возможные решения этих проблем. Кроме того, будет предоставлено множество рекомендаций, чтобы слияние прошло как можно более плавно.
Выбор компаний
Основной компанией, выбранной для этого назначения, является американский технологический гигант Google Inc. В качестве иностранной компании выбран китайский технологический конгломерат Huawie, который за последние пять лет значительно расширил свой зарубежный бизнес. В этом задании предполагается, что Google и Huawei объединятся в большой технический конгломерат.
Проблемы организационного поведения, связанные со слияниями
Поскольку эти две компании имеют совершенно разные региональные корни, существует множество проблем, которые могут помешать их объединению, если они решат объединиться в обозримом будущем. Одной из наиболее актуальных проблем в этом отношении, вероятно, будут проблемы со связью. Компании, участвующие в переговорах о слияниях, часто не уведомляют своих сотрудников о предстоящих слияниях по разным причинам (Trimnell et al., 2001). Хотя высшее руководство компаний сами не уверены в возможных краткосрочных и долгосрочных последствиях слияния, страх перед созданием путаницы среди своих сотрудников действительно мешает этим компаниям уведомлять своих работников. Компании опасаются, что заблаговременное уведомление сотрудников будет способствовать путанице и слухам внутри их рабочей базы. Эта путаница и неопределенность могут непреднамеренно нанести ущерб финансовым показателям компании и даже могут негативно повлиять на переговоры о слиянии.
Эта неспособность сообщить информацию о готовящемся слиянии может побудить сотрудников поверить, что они будут уволены после слияния. Это правдоподобный вывод со стороны сотрудников, поскольку увольнение значительных частей предыдущей рабочей силы после слияния является нормой почти во всех отраслях. Непредставление работодателем информации о готовящемся слиянии может также побудить сотрудников полагать, что их роли и рабочие места будут перенесены после слияния и что они будут назначены в подразделение, в котором они могут не захотеть работать (Riad, 2005). Множество других подобных страхов и слухов может вызвать панику среди рабочей силы, что может привести к неблагоприятному ущербу компании даже до завершения слияния.
Еще одна серьезная проблема при слияниях – это удержание сотрудников. Уровень истощения сотрудников в результате слияний часто высок, потому что слияния часто вызывают у сотрудников неопределенность относительно будущего организации, частью которой они были. Эта неопределенность отчасти связана с решением организации не уведомлять сотрудников о слиянии, а отчасти с появлением множества внутренних и внешних проблем, которые слияние вносит в компанию (Smeets, Ierulli, & Gibbs, 2016). Во-вторых, сотрудники также увольняются из-за путаницы в отношении обеспечения занятости и влияния, которое слияние может оказать на их финансовую безопасность и кредитный рейтинг. Путаница, вызванная слиянием, вынуждает сотрудников обеспечивать финансовое будущее их семей. Это может побудить этих сотрудников искать работу в другом месте, что может не только привести к потере таланта для компании, но и привести к путанице среди существующей рабочей силы.
Разрыв в лидерстве, возникающий после новостей о слияниях, также негативно влияет на рабочую силу. Если последствия слияния не обрабатываются должным образом, сотрудники могут чувствовать себя преданными компанией и ее руководством. Сотрудники часто в конечном итоге чувствуют, что компания не обращалась с ними справедливо, что может привести к значительному лишению прав и недоверию среди рабочей силы. Это затем может повлиять на мышление сотрудников о работе в организации в будущем (Harris, 2010). Доверие сотрудников является очень важной частью корпоративной культуры, и ущерб от этого доверия часто имеет далеко идущие последствия как для сотрудников, так и для их материнской компании. Слияние KFC и Pepsi Corporation в 1982 году вызвало массовые увольнения руководства среднего звена KFC, поскольку высшее руководство компании не приняло должных мер по поводу слияния сотрудников (Ebrahimpour, Zahed, Khaleghkhah & & Sepehri, 2011). Радикальный сдвиг организационная культура, возникшая в результате слияния, заставила работников чувствовать себя некомфортно, что побудило их переосмыслить карьеру. Чтобы сохранить финансовую безопасность своих семей, большинство из них решили уйти. Это привело к хаосу объединенной корпорации, и неопределенность, возникшая в результате, исчезла только через несколько лет (Ebrahimpour, Zahed, Khaleghkhah, & Sepehri, 2011).
Оценка организационной культуры
Организационная культура охватывает всю трудовую этику рабочей силы в конкретной организации. Он включает не только то, как сотрудники ведут себя на работе, но и учитывает ценности и убеждения сотрудников на рабочем месте. Организационная культура оптимизирует и направляет поведение сотрудников на рабочем месте, одновременно обеспечивая, чтобы сотрудники вели себя в соответствии с принципами, изложенными руководством компании.
Проблемы организационной культуры, связанные со слияниями
Хотя слияния часто быстро отслеживаются, чтобы воспользоваться разнообразными деловыми и финансовыми возможностями, возникающими на их пути, они часто не принимают во внимание последствия культурного столкновения двух организаций, которые должны быть объединены (Elstak, Bhatt, Van Riel, Pratt & Berens, 2014). По некоторым оценкам, различия в организационной культуре объединенной организации являются причиной провала более тридцати процентов всех слияний (Smeets, Ierulli, & Gibbs, 2016). Люди, ответственные за слияния, часто забывают о человеческом факторе и вместо этого сосредотачивают свое внимание на механике и финансах такого союза. Это серьезная ошибка, поскольку сотрудники являются наиболее важным компонентом любой компании, и их отстранение от работы в дальнейшем вызывает массу организационных проблем. В случае с этим заданием слияние Google и Huawei также должно быть очень сложным из-за совершенно разной организационной культуры двух организаций.
Тот факт, что организационная культура воплощает в себе идеалы, парадигмы и архетипы организации, которые затем влияют на поведение и отношение работников организации, представляет проблему (Trimnell et al., 2001). Сотрудники не изменяют и не могут менять свои организационные взгляды и поведение по своей прихоти, поскольку эти взгляды и поведение являются результатом многолетнего опыта работы в их предыдущей компании. Поскольку объединенные организации не продолжают организационную культуру своих предшественников, это представляет значительную проблему. Изменения и преобразования в отношениях работодатель-работник, стратегии управления и административное разделение, вызванные слияниями, отчуждают и мешают сотрудникам, поскольку такие изменения полностью противоречат привычным для сотрудников методам (Ebrahimpour, Zahed, Khaleghkhah & & Sepehri, 2011). В результате изменения в прежней управленческой практике приводят к смуте и беспорядку в объединенной компании.
В случае выполнения этого задания Google и Huawei столкнутся с трудностями из-за существенных различий в их культуре на рабочем месте. У Google всегда была децентрализованная организационная культура с минимальным управленческим вмешательством в работу ее сотрудников. Huawei, с другой стороны, является государственной компанией, которая имеет строгую управленческую иерархию и строгую трудовую этику. Две организационные культуры не могут быть более разными, и в результате этого неизбежно возникнут значительные трудности, когда две корпорации объединятся в одну.
Кроме того, культурные проблемы могут быть широко распространенными и далеко идущими. Существуют фундаментальные различия в стиле руководства и принятии решений в каждой компании. Некоторые компании предпочитают управлять каждой деталью и задачей на микроуровне, в то время как другие верят в то, что их сотрудники будут относительно свободны, полагая, что они способны выполнять качественную работу. Кроме того, могут также быть фундаментальные различия в отношениях работодатель-работник. Некоторые фирмы предпочитают неформальную рабочую среду, где работодатели и работники работают вместе без иерархических ограничений и ограничений (Ebrahimpour, Zahed, Khaleghkhah, & Sepehri, 2011). Другие компании, особенно азиатские, верят в высоко структурированную рабочую среду, в которой менеджеры и сотрудники не смешиваются.
Этот фактор также существенно повлияет на слияние между Google и Huawei. Huawei, будучи государственной корпорацией, работает под строгим государственным контролем, что означает, что ее бюджет на исследования и разработки ограничен и контролируется, и он не часто инвестирует в экспериментальные технологии в надежде на инновации в новых продуктах и услугах. Google, с другой стороны, фактически предоставляет своим сотрудникам фиксированное количество времени для инвестиций в технологии, которые могут революционизировать ИТ-индустрию. Некоторые из результатов этой свободы творчества включают Gmail и Google drive, которые не только изменили передачу данных через Интернет, но и принесли Google значительные доходы. Такие разные условия работы сделали бы практически невозможным совместную работу сотрудников обеих компаний в условиях слияния.
Еще одно принципиальное различие между Google и Huawei заключается в отношениях между работодателем и работником. Компания Google известна во всем мире тем, что предоставляет непревзойденные и беспрецедентные преимущества для сотрудников, такие как высокая заработная плата, гибкость в рабочем времени, пособия для новых матерей и отцов и страховой пакет, который обеспечивает значительные суммы денег супругу и детям умершего сотрудника в течение десяти лет. Huawei, с другой стороны, управляется чиновниками коммунистического правительства Китая. Это означает, что она предоставляет своим работникам среднюю заработную плату, ограниченные льготы и недостаточно адекватный пакет страхования. В зависимости от того, какая бывшая компания завершит слияние, сотрудники будут чувствовать себя отчужденными от политики, которую объединенная компания адаптирует. Если чиновники Huawei примут управленческий контроль над компанией после слияния, то организационная культура неизбежно станет невыносимой для бывших сотрудников Google. Это связано с тем, что сотрудники Google привыкли работать при значительной творческой свободе, и эта творческая свобода больше не будет им доступна при слиянии. Если менеджеры Google будут управлять объединенной компанией, тогда бывшим сотрудникам Huawei будет трудно приспособиться к новой рабочей среде, поскольку концепции гибкого рабочего времени, творческих свобод и экспериментов будут для них совершенно новыми. Им будет сложно сориентироваться в новой рабочей среде, поскольку эти преимущества и преимущества не были доступны им на предыдущей работе. В целом, слияние этих двух совершенно разных компаний приведет к отчуждению сотрудников и может заставить их задуматься о поиске работы в другом месте.
Влияние организационного поведения на организационную культуру
Организационное поведение – это влияние, которое отдельные лица, рабочие группы и иерархические структуры оказывают на поведение человека в компании. Согласно концепции организационного поведения, отношение и убеждения на рабочем месте связаны с индивидуальными и коллективными процессами мышления, распространенными в компании. Поскольку под организационной культурой подразумевается такое поведение и отношение, которые распространены в организации, связь между организационным поведением и организационной культурой является четкой и прямой. Диаграмма, иллюстрирующая связь между организационным поведением и организационной культурой, показана ниже:
Приведенная выше диаграмма иллюстрирует, что организационная культура напрямую влияет на личные ценности, этику, отношение на рабочем месте и ожидания рабочего места сотрудника. В сочетании с культурой и обычаями общества (которые также способствуют формированию организационной культуры) эти ценности непосредственно способствуют формированию организационного поведения. Поскольку основные факторы, которые влияют как на организационное поведение, так и на культуру, полностью противоречат друг другу в случае с Google и Huawei, поведение и культура этих двух технологических гигантов полностью отличаются друг от друга. В результате слияние приведет к значительным проблемам для сотрудников и руководителей обеих компаний.
Решения вышеуказанных проблем
Проблемы со связью часто являются первой проблемой, возникающей при слияниях. Чтобы избежать проблем со связью, которые могут нанести ущерб компании, отчуждать сотрудников и обрекают на перспективу слияния еще до того, как это произойдет, важно информировать сотрудников с самого начала. Это означает, что сотрудники должны знать, что слияние произойдет сразу после начала серьезных переговоров между главами двух компаний о таком предприятии. Кроме того, сотрудники также должны быть в курсе …
Важность управления талантами и почему вы должны инвестировать в него Управление талантами – это не просто ключевые термины, с которыми вы сталкиваетесь. Управление талантами –
Zappos – это интернет-магазин обуви с акцентом на быструю доставку, отличное качество и предоставление клиентам максимально возможной стоимости. Zappos фокусируется на обслуживании клиентов, но это
Работодатели оценивают сильные стороны сотрудников при принятии решений о повышении по службе, повышении заработной платы и участии в специальных проектах. Показ сильных сторон, которые ценят