Сочинение на тему Как лидерство влияет на креативность
- Опубликовано: 22.07.2020
- Предмет: Бизнес, Изобразительное искусство, философия
- Темы: Недобросовестность, Развитие лидерских качеств, Творческий подход, Управление персоналом
Эссе из 1500 слов, в котором обсуждается стиль руководства, который, по вашему мнению, максимизирует креативность и инновации.
Бизнес-лидерство, будь то трансформационный процесс или взаимодействие врожденных личностных характеристик, не имеет неподвижного образца или уникального стиля.
За последние десятилетия теоретики, современные мыслители, психологи дали различные толкования. Его интерпретация изменялась еще больше за последние 10 лет, поскольку меняются бизнес и капиталистические модели.
Эффективное лидерство определяется как способность предвидеть возможности в окружающей среде и способность превращать этот потенциал в существование.
Он основан на различных межличностных способностях, таких как интеллект, целостность, чувство организованности, амбиции, гибкость, сочувствие, добавляя к ним: таинственную способность развивать воображение и творческий подход. Неудивительно, что глобальный опрос генеральных директоров 2010 года, проведенный IBM на протяжении 1500 руководителей, выбрал креативность в качестве наиболее важного критерия, который необходимо внедрять в успешных организациях.
Действительно, организации постоянно сталкиваются с проблемами в своей среде: численное превосходство конкурентов, продуманное регулирование, быстро меняющиеся технологии, сложная цепочка создания стоимости, уклончивые бизнес-модели, требовательные клиенты, интенсивное управление персоналом и т. д.
Чтобы не отставать от этой быстро меняющейся среды, лидеры должны предвидеть и заставлять свои организации быстро и циклично развиваться от своего фактического уровня к верхнему, что приводит к достижению прогресса, дифференциации и инноваций. Действительно, эффективные лидеры обладают магической способностью прививать амбиции, широкий кругозор, творческий подход и гибкость в свою организацию, создавая тем самым благоприятную почву для выработки как можно большего количества идей и программ, способных бросить вызов статус-кво. Как менеджеры привносят креативность в свою организацию? Создавая инициативы, организовывая внутренние поощряемые вызовы, проводя мозговой штурм продуктов и услуг, внедряя новые технологии, объединяя отделы, привлекая сотрудников (особенно интровертных), обмениваясь разумно предложенными проблемами и решениями, делясь лучшими практиками сети, привлекая клиентов и рабочая сила, чтобы встретиться. Инновации не приходят однажды (за исключением очень редких случаев), но они развиваются поэтапно, путем исправления и улучшения первоначальной идеи.
Эффективное лидерство раскрывает потенциал внутри организации так, как метод маевтики Сократа способствовал ответу на предложенные проблемы и развитию идей путем поощрения критического мышления.
Насколько я понимаю, я никогда не считал проблематичным лидерство; В основном я хотел стать хорошим менеджером. Кроме того, я долгое время был заперт в сильной традиционной «квадратной стороне», которая оставляла мало места для гибкости и творчества. Мне нужно было сильное смятение, чтобы прогнать меня за пределы моих «обычных» ограничений и заставить меня воспринимать лидерство. Мой последний профессиональный опыт оказался той суматохой; Я закончил воплощать позицию сильнее, чем ожидалось.
Моя профессиональная жизнь в качестве «лидера для развития» началась в 2011 году, когда я присоединился к семейному бизнесу (в сфере производства и дистрибуции) в «C». Компания претерпевала серьезные изменения в управлении: ее основатель (генеральный директор и управляющий директор) неожиданно ушел в 2010 году и оставил после себя различные нерешенные вопросы. Акционерам нужен был инсайдер, чтобы помочь руководству в реорганизации компании.
Мое участие началось с проведения обширного анализа данных за последние годы. В конце я пришел к выводу, что компании необходимо реструктурировать свои процессы производства данных, требуя формализации политик, существующих рисков, средств контроля и системы отчетности; и начал строить его.
Во время процесса я ожидал, что менеджеры последуют, потому что, с одной стороны, система, которая должна быть внедрена, была необходима и правильно построена; и потому что, с другой стороны, я поддерживал реализацию посредством тяжелой работы и использования аргументов.
Тем не менее, сопротивление проявилось быстро: неотвеченные электронные письма и напоминания, пропущенные отчеты, неосуществленный контроль данных, недобросовестность, фальшивые проблемы и конфликты. Люди настроились против изменений и «моей» системы.
Отступив, я понял, что реализация требует больше деликатности и креативности, чем ожидалось, учитывая условия компании: корпоративная культура окаменела, поскольку средний стаж работы достиг 15 лет, функция никогда не воплощалась, и идея формального контроля было страшно.
Мне нужно было найти другой способ, чтобы изменения произошли, и это было три раза.
Во-первых, я убедил акционеров в технологическом изменении: переход с sage 100 на ERP sage X3, высокопроизводительную систему, которая снижает большинство выявленных рисков и элементов управления, автоматизирует несколько задач и содержит несколько интеллектуальных аналитических инструментов. У этого проекта было большое преимущество – мы собрались вместе, чтобы сесть за стол; это вызвало стимулирующие дискуссии и создало новую динамику в организации.
Во-вторых, я работал над собой: я старался быть менее жестким, но продолжал быть настойчивым, я работал усерднее (первым, кто пришел, и последним, чтобы уйти), я перестал отдавать должное «фальшивым проблемам», применил Слушая, что сказано, а что нет, я узнал, что люди знают, что они делают, и при этом старался всегда выглядеть позитивно. В основном я научился игнорировать блокирующие точки / людей в конце пути: либо они следуют, либо остаются позади и в конечном итоге остаются.
В-третьих, я нашел новые способы привнести креативность и динамизм в организацию.
Контекст компании и мое участие позволили мне взаимодействовать с ее обширной сетью. Внутренне я взаимодействовал со всеми отделами. Внешне я общался с деловыми и финансовыми партнерами, с клиентами и потенциальными клиентами, с поставщиками во время посещений заводов в Китае и Европе, с высококвалифицированным менеджером во время запуска продуктов и т. Д.
В ходе этого процесса я понял, что компании необходимо обновление; это нужно было переименовать снова.
Обновление и ребрендинг были простыми, потому что, с одной стороны, у компании есть реальный потенциал (история, репутация, сектор, партнеры и устойчивая инвестиционная политика), а с другой стороны, у компании есть важная сеть партнерских отношений: крупные успешные инновационные организации, такие как X, Y, Z, которые передают свои творческие способности, динамизм и знания своим дистрибьюторам (компании) в рамках своей бизнес-модели, просто необходимо хорошо освоить и извлечь выгоду из этой творческой энергии и транслировать ее в их собственной среде.
Поэтому я начал бросать вызов (и увлекать) команде по продажам и маркетингу, и мы начали собирать идеи из идей друг друга: новые продукты и бренды, новые услуги, новый веб-сайт, расширение сферы маркетинговых действий: разработка концепция дней открытых дверей, освещение новых событий (при наименьших возможных затратах), внутренние и внешние задачи продаж, внутренние и внешние коммуникации. Таким образом, я воспользовался возможностью завладеть прессой. В период с 2012 по 2013 год: в местной газете были опубликованы десятки статей, льстивших динамизм компании и ее бизнес-модели.
Я также взял на себя инициативу и руководил внедрением новых брендов в портфель компании (таких как B ,, C и D).
Сегодня я взволнован, чтобы увидеть, как много динамизма раскрывается. Я вижу это в действии во время встреч, когда каждый пытается развить идею другого и улучшить ее. В конце встречи идея принадлежит не всем, а всем. Я тем более взволнован тем, что люди проявляют инициативу, слышат, как партнеры, клиенты и конкуренты льстят эволюции компании.
Лидерство в окаменелой корпоративной культуре может быть трудным и одиноким; однако, когда ему удается привить энергию и творческий подход, одновременно бросая вызов ресурсам, он становится эффективным и мощным. Исходя из моего собственного опыта, технологические изменения и использование бизнес-сети компании оказались отличными векторами для возвращения творчества. Я также узнал, что люди осмеливаются, когда им бросают вызов. Однако для того, чтобы оспорить их, кодекс поведения должен быть безупречным.
В наши дни лидерство, безусловно, заключается в том, чтобы вдохновлять людей на обновление мышления, постепенный прогресс и, наконец, на инновации.
Билл Гейтс говорит лучше всего: «Никогда еще в истории инновации не предлагали так много обещания столь многим за такое короткое время».
Важность управления талантами и почему вы должны инвестировать в него Управление талантами – это не просто ключевые термины, с которыми вы сталкиваетесь. Управление талантами –
Zappos – это интернет-магазин обуви с акцентом на быструю доставку, отличное качество и предоставление клиентам максимально возможной стоимости. Zappos фокусируется на обслуживании клиентов, но это
Работодатели оценивают сильные стороны сотрудников при принятии решений о повышении по службе, повышении заработной платы и участии в специальных проектах. Показ сильных сторон, которые ценят