Сочинение на тему Изменение культуры с помощью современного наставничества
- Опубликовано: 31.08.2020
- Предмет: Бизнес, социология
- Темы: Межличностные отношения, Наставник, Наставничество, управление
Молодые специалисты в области бухгалтерского учета и финансов часто начинают свою карьеру, не имея реального опыта. «В моей семье было очень мало опыта ведения бизнеса», – говорит Кари Натале, директор по планированию и управлению Общества CPA в Иллинойсе и директор Благотворительного фонда CPA в Иллинойсе. «Первый раз, когда я вошел в свой офис, я впервые в корпоративной среде».
В те ранние годы Натале помогли развить отношения. «Кто-то увидел во мне потенциал, – говорит она, – и помог мне сориентироваться в мире офиса, в культуре, в проектах, как лучше работать с членами команды».
Для молодых специалистов без руководства этот процесс сложнее и основан на методе проб и ошибок. Недостаток опыта может привести к радикальным решениям. «Все мои коллеги делали это: вы сталкиваетесь с препятствиями, что-то не работает, вы ищете что-то лучшее», – говорит Натале.
В отчете о сохранении в Институте труда за 2017 год установлено, что до 75% причин текучести кадров – проблем с карьерным ростом, баланса между работой и личной жизнью, управленческого поведения и благополучия – можно предотвратить. Отношения, которые обеспечивают перспективу и опыт, могут быть средством предотвращения. «Я не уходил, когда расстраивался, потому что у меня был кто-то, кто говорил со мной через каждый блокпост», – говорит Натале. «Он помог мне понять, что, возможно, на аналогичных работах происходили другие вещи, и я работал над этими вещами, а не с трамплина».
ФОРМАЛЬНЫЕ ОТКАЗЫ
Преимущества наставничества анализировались и обсуждались на протяжении десятилетий. Несмотря на внимание, только около 25% фирм имели программу наставничества в 2015 году, согласно опросу Accounting Today. Тем не менее, в опросе «Бухгалтерский учет за 2018 год» 71% компаний назвали «наем и удержание новых сотрудников» своей главной заботой.
Отключение: известно, что наставничество может снизить текучесть кадров. Согласно опросу, проведенному Deloitte в 2016 году, сотрудники, которые намерены оставаться в своих организациях более пяти лет, в два раза чаще будут иметь наставника. Опрос тысячелетия, проведенный компанией Deloitte в 2018 году, показал, что 73% сотрудников Millennial и Gen Z, имеющих такую же лояльность к своим организациям, считают их сильными поставщиками обучения и развития. Тем не менее, многие фирмы пренебрегают наставничеством или игнорируют его как неудачное усилие.
Венди Мерфи – доцент кафедры менеджмента в Babson College, автор книги «Стратегические отношения на работе» и исследователь, чья работа сосредоточена на наставничестве и развитии сетей. «Опытным путем мы знаем, что формальное наставничество помогает», – говорит Мерфи. «Мы видим результаты с точки зрения производительности и удовлетворенности работой, что приводит, например, к снижению показателей оборачиваемости. Проблема в том, что когда вы смотрите на неформальное наставничество, эффект становится еще лучше ».
Наставничество должно осуществляться вдумчиво и последовательно, чтобы изменить ситуацию. Компаниям недостаточно просто внедрить программу или зависеть от той, которая у них уже есть, и ожидать, что она станет катализатором культурных изменений.
«Я участвовал в официальной программе подбора наставника, который мне не подходил. Это было действительно неудобно, и оно прекратилось до того, как был достигнут какой-либо прогресс », – говорит Натале. «Но я действительно обязан своим нынешним успехом моему неформальному наставнику. Он обратился ко мне. Он помог мне разобраться с реальными проблемами, с которыми я столкнулся ».
РАЗДЕЛИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Неформальное наставничество основано на естественной связи; потому что это добровольно, это более эффективно, чем официальные наставники матчей. Однако сама по себе формальность не является проблемой. Скорее, слишком малая автономность в сочетании с менталитетом «чек-бокса» приводит к отсутствию обязательств.
«Неважно, сформированы ли эти отношения естественным образом или же они устанавливаются в рамках официальной программы наставничества», – говорит Мани Гулдинг, основатель HR-консалтинга Career Passion Limited и вышедшего на пенсию CPA. «Преимущества, которые дает программа, во многом связаны с приверженностью наставника и ученика к успеху отношений, и оба они видят ценность участия в программе».
Будучи молодым профессионалом, Лорен Крейн начала неформальные отношения наставничества, которые продолжались по электронной почте в течение нескольких месяцев. «С тех пор, как я это инициировал, я чувствовал, что постоянно беспокою ее», – говорит Крейн. «Я стала меньше писать по электронной почте, задаваясь вопросом, будет ли она поддерживать связь. Когда она этого не сделала, я позволил это подтвердить мои подозрения, и теперь мы больше не разговариваем ». Для Крэйна отсутствие структуры создало неуверенность; в сочетании с отсутствием обязательств отношения распадаются.
Отсутствие структуры также делает наставничество менее эффективным в решении проблем разнообразия, согласно исследованию 2016 года, проведенному Harvard Business Review. «Мы склонны помогать людям, которые точно такие же, как мы, – говорит Мерфи, – что не помогает с точки зрения разнообразия». Структура – это мост, который ведет людей через предвзятость и небезопасность, к преданным, разнообразным профессиональным отношениям.
НЕСКОЛЬКО МЕНТОРОВ
«Мы даже не использовали слово« наставник », когда впервые начали появляться исследования наставничества», – говорит Мерфи. «Мы спросили:« Кто те люди, которые будут полезны в вашей карьере? », И позже мы придумали термин« наставник ». Возвращаясь к этому вопросу и находя множество способов ответить на него, это путь к современному наставничеству.
Речь идет не о поиске идеального наставника, а о том, чтобы увидеть возможности для развития отношений повсюду. «Сеть развития – это академический термин, который мы используем», – говорит Мерфи. Это работает лучше всего, когда оно исходит из разных источников. Опрос «Бухгалтерский учет в 2015 году» показал, что многие из 100 самых влиятельных людей не только имели наставника, но и имели двух, трех или даже больше людей, которые выступали в качестве наставников и помогали им в дальнейшей карьере.
«Любому человеку сложно оказывать всю поддержку», – говорит Мерфи. Она рекомендует искать несколько похожих на наставника отношений. Гулдинг советует молодым специалистам подходить к пожилым людям, у которых есть карьерный путь, которому они хотели бы подражать. Не просите открытой карьерной помощи, говорят оба. Вместо этого, говорит Гулдинг, молодые специалисты должны «обратиться за помощью по конкретным вопросам карьеры в течение определенного периода времени».
ШИРОКАЯ ВЫГОДА
Наставничество часто рассматривается как одностороннее, и все выгоды вытекают из более опытной половины отношений с младшим протеже. Это неточная картина. «Это отношения совместного обучения, независимо от того, как вы их создаете», – говорит Мерфи. «Люди, которые являются новыми для организации, могут видеть то, чего не видят другие. Они могут задавать хорошие вопросы о проблемах, которые другие даже больше не замечают ».
Мудрые организации создадут культуру развития, чтобы каждый мог получить выгоду. Старшие люди могут начать с примера и действий: вкладывать время в свою собственную сеть развития и направлять свои прямые отчеты, чтобы делать то же самое.
Организации могут начать с предоставления базовой структуры. Подотчетность является ключевым. «Любая организация может придумать схему, обеспечивающую наставничество, но если они не будут привлекать людей к ответственности, это не обязательно будет принято всеми», – говорит Мерфи. Подотчетность является основным требованием людей – вкладывать время в развитие – но оставляет им автономию в отношении того, как это происходит.
Со временем фирмы могут добавить больше структур, таких как обучение, ресурсы, конкретные цели, чтобы помочь отношениям в области развития стать более ценными и эффективными. «Предоставление людям четкого руководства и обучения тому, что они делают, чтобы помочь им пройти, поможет им быть более устойчивыми с этим», – говорит Мерфи.
Отношения один на один подобны гальке, брошенной в водоем: выгоды извлекаются наружу, от индивидуума к фирме и промышленности. Организации, которые сознательно поддерживают культуру развития, извлекут наибольшую пользу.
«Я вижу, как уходят некоторые люди, которых я считаю слишком рано», – говорит Натале. «И если бы у них был кто-то, с кем можно было бы поговорить, они бы не приняли такое же решение».
Вы мечтаете о дне свадьбы, когда на свидании присутствуют смех и хорошее настроение. Если вы выбираете классическую эстетику или оригинальную свадьбу, вы всегда хотите, чтобы
Важность управления талантами и почему вы должны инвестировать в него Управление талантами – это не просто ключевые термины, с которыми вы сталкиваетесь. Управление талантами –
Исследование под названием «Моделирование путей эвакуации при пожаре в начальной стадии для исторического жилого района канала» [19] действительно может оказать огромную помощь в спасении жизней.