Сочинение на тему Использование матричной структуры в бизнес-организациях

Опубликовано: 23.10.2020
Предмет: Развлекательная программа
Темы: Матрица, Фильмы

Введение

Матричная структура связывает важность традиционных, а также функциональных и продуктовых структур. Таким образом, в матричной структуре каналы отчетности различаются, поскольку сотрудники должны отчитываться как перед своими менеджерами, так и перед менеджерами по продуктам. Следовательно, прежде чем внедрять матричную структуру, организации должны сначала принять во внимание ее потенциальные выгоды, а также проблему. Хотя матричная структура имеет много потенциальных преимуществ по сравнению с традиционными структурами, с точки зрения гибкости, такой как распределение ресурсов, увеличение потока информации. Однако, его многочисленные проблемы не должны игнорироваться, например, это трудно осуществить и поддерживать. Структура также имеет высокие накладные расходы и может значительно увеличить внутреннюю конкуренцию за ограниченные ресурсы.

Организация, использующая матричную структуру проекта

Vodafone Australia внедрила структуру проекта Matrix, что дало компании потенциальные преимущества в плане распределения своих сотрудников исключительно по проектам. Vodafone недавно осуществил множество мелких и крупных проектов, в Новом Южном Уэльсе это включает распределение активов, интеграцию их отдела кадров и другие проекты, связанные с продажами и закупками. Во-первых, матричная структура проекта позволила компании включить своих сотрудников, чтобы сформировать дополнительные группы вокруг продуктов и целей. Таким образом, это позволяет сотрудникам вносить значительный вклад в их опыт для более многофункциональной команды. В Vodafone двойная отчетность является более доступной и гибкой; сотрудники также должны отчитываться перед своими менеджерами и менеджерами проектов, так как они время от времени работают над разными проектами. В то время как линейный менеджер Vodafone отвечает за управление рабочим процессом, менеджер проекта также будет курировать аспекты проекта. Например, любая программная реализация будет связана с ИТ-служащими, они будут отчитываться перед ИТ-менеджером, но в то же время они будут также отчитываться перед руководителем проекта, который отвечает за реализацию проекта. Таким образом, матричная структура проекта дала Vodafone гибкость в плане управления как функциональными, так и проектными потребностями.

Соответственно, если организация желает принять матричную структуру, во-первых, она также должна принять во внимание переход, который также требует значительных затрат времени и усилий. Во-вторых, приняв матричную структуру проекта, изменения в организации делаются не очень легко. Тогда это заставит организацию признать культурные установки и нормы, такие как повышение уровня осведомленности, путем более эффективной разработки и внедрения эффективного обучения как для своих сотрудников, так и для руководителей. Таким образом, это может увеличить успех Матричных структур; организациям, с другой стороны, следует также учитывать проблемы, связанные с принятием в структуру проекта Matrix, таких как согласование целей.

Поскольку в последние несколько лет проекты стали более сложными, недостаточная иерархическая организационная структура стала более очевидной.

Тем временем, потребность в планировании ассоциации вокруг выполняемой работы была выяснена. К счастью, изменился, однако более непредсказуемые авторитетные выборы оказались доступными. В настоящее время администрация рассуждает о том, что не существует «одного наиболее идеального пути» для решения всех задач. Или, может быть, есть множество вариантов, из которых можно выбрать конкретную задачу. Среди этих вариантов есть разные типы сетки.

Форма организации с формализованной матричной структурой была впервые создана и зарегистрирована в авиационной торговле Соединенных Штатов, где она развивалась на фоне обширной комплексной деятельности 1960-х годов. На случай, если задача была обширной, она обычно превращалась в незапятнанную венчурную ассоциацию, в которой большая часть мощностей и активов, важных для достижения целей предприятия, была помещена в отдельную ассоциацию с различными уровнями. Эта опция работала очень хорошо, если предприятие или программа были огромными, и если клиент администрирования также был улажен, и если клиент требовал такой ассоциации, а также был готов заплатить за его дополнительную стоимость. Тем не менее, аэрокосмическая компания обнаружила, что у них было много проектов, которые были небольшими, но действительно сложными и делали их трудными для выполнения одной командой. Кроме того, руководству было сложно установить единую ответственность для каждого. В результате, некоторая форма управления проектами была крайне необходима, и структура проекта Matrix была единственным ответом. Таким образом, структура проекта Matrix стала очевидной на цифровом рабочем месте. Это больше походило на математически обученных инженеров, которым нужно было применять структуру, подобную сетке, которая развивалась.

Также можно отметить, что матричная структура проекта имеет приложения, выходящие за рамки управления проектом. Тем не менее, в этом отчете мы только проанализировали обсуждение на основе точек зрения на основе управления проектами. Проектную организацию Matrix можно назвать многопрофильной группой, в которой члены группы были выделены из различных отделов организации.

Таким образом, организации, использующие структуру Matrix, строят свой проект и конкретные задачи на основе проекта, а не функций организации. Поэтому организация проекта является краеугольным камнем иерархической организации проекта.

Вызовы

Хотя структура проекта Matrix обладает потенциальными преимуществами, она считается одной из самых сложных организационных структур с точки зрения реализации и поддержки. При реализации этой структуры может возникнуть много проблем, например

Ø Внутренняя сложность

Повышение ответственности сотрудников может привести к путанице в отчетах. Например, может отсутствовать ответственность, поскольку сотрудники могут получать различные руководящие указания от своих руководителей и руководителей проектов, что может привести к снижению функциональных целей, планов и приоритетов.

Ø Более высокие накладные расходы

Поскольку структура Matrix может потребовать вдвое больше менеджеров, они также требуют организации для увеличения затрат на управление. Это может значительно увеличить накладные расходы. Поэтому небольшие организации должны принимать во внимание все эти факторы перед внедрением структуры.

Ø Недостаток ресурсов

Количество сотрудников, которые должны участвовать в распределении ресурсов и принятии решений, может привести к усилению конкуренции за ресурсы. Более того, квалифицированные и опытные сотрудники могут привести к нехватке ресурсов и повышению конкуренции.

Несмотря на то, что точки интереса и недостатки, связанные с охватом решетчатой структуры, в целом ясны и имеют тенденцию быть нормальными для большинства каркасных ассоциаций, одно исследование обнаружило, что взгляд на трудности, связанные с каркасными структурами, контрастирует между Директора высшего и среднего звена. Супервайзеры среднего уровня сообщают о нечетких частях / обязанностях, более того, работники, ориентированные на бункеры, являются самыми большими трудностями решетчатых структур, в то время как руководители высшего уровня ссылаются на смещенные цели, неуверенного эксперта и отсутствие опекунства в качестве основных трудностей. Эти вещи не представляют собой ни точки интереса, ни

препятствия, но скорее говорят о ситуациях, о которых должны знать ассоциации, пытающиеся получить решетчатые структуры. Корректировка целей среди различных измерений (например, возможностей, предметов, клиентов, географических областей и т. Д.) Может быть проблематичной, и руководители высшего уровня сообщают о смещенных целях как одной из самых больших трудностей, которые демонстрируют решетчатые структуры. Это может быть связано с тем, что администрирование высшего уровня обычно более необходимо, чем администрирование среднего уровня, в более высоких объемах постановки целей и достижении бизнес-целей32. В этом классе администраторы высшего уровня особенно ссылаются на сопровождающих как на корректирующие причины Задачи для измерений особенно проблематичны внутри структуры f ramework:

Ø В отношении размера матрицы могут быть противоречивые цели

Ø Отсутствие процесса и системы для согласования целей управления.

Ø Отсутствие координации плохих рабочих планов.

Ø Отсутствие связи и консультаций между размерами матрицы.

Тем не менее, стратегии, которые могут быть использованы для решения следующих проблем, будут представлять собой более сплоченные установленные цели и процессы, которые могут легко отражать измерения организаций. Например, вертикальные и горизонтальные оси, например, цели и задачи одного отдела должны поддерживать другие цели другого отдела.

Кроме того, отсутствие ясности в отношении ролей и обязанностей также может рассматриваться как серьезная проблема. Поскольку управленческие задачи могут быть согласованы с руководством среднего звена, которое не очень ясно понимает свои конкретные роли. Это может быть связано с неясным описанием работы, ролями и обязанностями. Больше путаницы и отсутствие принятия решений, поэтому очень важно понять, как требования организаций к повышению роли и ответственности сотрудников также должны измениться. Это потенциально может создать много проблем с сотрудниками, так как большая часть организации предпринимает всесторонние усилия с точки зрения согласования функциональных ролей между управлением и управлением проектом. Сотрудникам нужно более четкое руководство, чтобы они могли проявить инициативу или принять новые изменения.

основным фактором решения проблем, выявленных у расплывчатого специалиста, является иерархический

<Р> культура. В ассоциациях с политической культурой склонность к поддержанию власти и статуса может превзойти необходимость решать проблемы. В отличие от тех, кто имеет политическую культуру, ассоциации с культурой, ориентированной на сообщество, очевидно, лучше исследуют эти двусмысленности, поскольку они могут случайно организовать и сосредоточиться вокруг решения проблем. Другая сложность, которая может возникнуть при смене ассоциаций на сетевые структуры, заключается в том, что старшие пионеры могут пренебречь дать пионерам на уровне соседей или на уровне продукта специалиста, который должен достичь своих конкретных целей или задач. Старшие должностные лица могут не решаться назначать обязанности по принятию решений другим практическим пионерам. Поскольку одно из качеств решетчатых ассоциаций заключается в децентрализованном контроле, неспособность старшей инициативы обмениваться опытом с экспертами представляет собой заслуживающую внимания проблему и подрывает всю структуру. Альтернативно, плодотворная структура структуры вовлекает людей с самыми современными, точными данными для принятия решения. Это регулярно означает, что находящиеся поблизости пионеры, которые время от времени имеют более глубокое понимание ситуации с соседями, чем старшая инициатива, лучше подготовлены к принятию решения. В лучших сеточных структурах старший пятилетний выбор делается простым пятью процентами, а почти 90 процентов – близлежащей инициативой

Корректировка целей среди различных измерений (например, возможностей, предметов, клиентов, географических зон и т. д.) может быть проблематичной, и руководители высшего уровня сообщают о смещенных целях как одной из самых больших трудностей, которые представляют структурные структуры. Это может быть связано с тем, что администрация высшего уровня обычно более необходима, чем администрация среднего уровня, в больших объемах постановки целей и достижении бизнес-целей32. В рамках этой классификации руководители высшего уровня, в частности, ссылаются на сопровождающих как на корректирующие причины Задачи для измерений особенно проблематичны внутри решетчатой структуры:

Сочинение на тему Использование матричной структуры в бизнес-организациях

Введение

Организация, использующая матричную структуру проекта

Вызовы

РЕКОМЕНДАЦИЯ

Заключение