Сочинение на тему Фирменный процесс оценки производительности 360˚ в Morgan Stanley

Первый пакет кейсов объясняет детали нового 360-градусного процесса оценки производительности Morgan Stanley, который компания приняла в рамках своих усилий по реструктуризации. Обратная связь будет запрашиваться от коллег, подчиненных, начальства и внутренних клиентов сотрудника, а также от самого сотрудника. Сотрудники будут оцениваться в сферах рыночных и профессиональных навыков, навыков управления и лидерства, коммерческой ориентации и командной работы / вклада одной фирмы. Все данные ответов из этих ответов затем будут собраны в резюме оценки и развития, которое послужит основой для будущих решений о повышении по службе для конкретного сотрудника.

Во втором пакете описывается история, успехи и проблемы недавно нанятого специалиста по маркетингу для Моргана Стэнли по имени Роб Парсон. Пол Наср, руководитель Парсонса, изо всех сил пытался интерпретировать результаты оценки Парсона, когда он размышлял над тем, какую роль Парсон должен играть в будущем организации. Реорганизация Morgan Stanley сделала огромный акцент на привитии командной работы и уважении к процессам фирмы. Парсон, будучи весьма успешным в создании новых бизнес-сделок и сделок с инструментами, которые приносили прибыль компании Morgan Stanley, казалось, боролся с принятием корпоративной культуры. Это часто отмечалось теми, кто принимал участие в его процессе оценки, и в результате ответы относительно работы Парсонса в организации были в основном отрицательными. Его считали слишком агрессивным и не желающим «следовать процедуре» и «играть по правилам». Насру нужно было определить, будет ли предложение Парсонса на высшую руководящую должность выгодно для долгосрочных целей Morgan Stanley.

Лично мне нравится много аспектов, которые предлагает новая 360-градусная система оценки. Мне нравится тот факт, что все члены организации, связанные с работником, будь то начальство, коллеги или работники более низкого уровня, имеют возможность внести свой вклад. Мне также нравится тот факт, что шаблон системы четко предусматривает четыре структурированных области, в которых сотрудник должен быть оценен. Это должно дать сотруднику, который получает оценку, очень ясно, в каких областях он обладает высокой компетенцией, а также в каких областях он может использовать улучшения. Однако я верю, что могут быть потенциальные проблемы с точностью обратной связи. Хотя в тексте дела упоминается, что положительные комментарии часто четко сформулированы, а отрицательные комментарии иногда пишутся «мягким» способом, я буду ссылаться на то, что упомянул в посте на этой неделе. Если оценщики знают сотрудника на уровне за пределами организации (что весьма вероятно в большинстве случаев), существует вероятность того, что обратная связь может быть искажена, чтобы представить положительное или отрицательное мнение этого оценщика о сотруднике на неорганизационной основе. Это может затруднить определение того, какие комментарии и отзывы действительно точны.

Я считаю, что три сильные стороны Роба Парсона можно суммировать следующим образом: 1) сильная способность общаться как с потенциальными, так и с существующими клиентами, 2) высокий уровень успеха при построении деловых сделок и получении дополнительного дохода для фирмы, и 3 ) выставка высокой приверженности росту и развитию организации через индивидуальные достижения (подтягивание собственного веса). Я считаю, что три области развития Parson можно обобщить следующим образом: 1) нужно проявлять больше интереса и инициативы в работе с членами команды для достижения целей, а не продолжать такой индивидуальный подход, 2) нужно относиться к коллегам и коллегам с большим уважением; в частности, необходимо искать их вклад и усилия, когда это необходимо в соответствии с организационной политикой, и 3) необходимо научиться понимать, что организационная миссия Morgan Stanley состоит не только в построении бизнеса с финансовой точки зрения. Нет сомнений в том, что стиль и индивидуальность Парсона сильно отличаются от типичного инвестиционного банкира, поэтому неудивительно, что его действия вызвали столько трений. Мне интересно, что в численном отношении оценки Парсона относительно сильны как у менеджеров, так и у коллег. Тем не менее, негативные комментарии в открытом разделе, кажется, в изобилии. Возможно, это может быть приравнено к следующему утверждению: «Он делает то, что должен делать, но нам просто не нравится, как он это делает». Как от менеджеров, так и от коллег, кажется, что количественные и качественные оценки его технических или «жестких» навыков огромны. Однако очевидно, что его люди или «мягкие» навыки нуждаются в дальнейшем развитии, чтобы Парсон мог максимально повысить свою организационную эффективность.

Я считаю, что Парсонса нужно повысить до руководящей должности в Morgan Stanley. Он доказал, что его способность генерировать рост и доход для компании не похожа ни на одну из его коллег, и его руководство могло бы дать Morgan Stanley возможность увеличить свою долю рынка во всех различных отраслях, в которых они обслуживают клиентов. Тем не менее, я считаю, что Парсону нужно (охотно и страстно) принять участие в ряде мероприятий по развитию лидерских качеств и формированию коммуникаций, чтобы стать полностью эффективным менеджером. Другими словами, я считаю, что Морган Стэнли должен осознавать ценность, которую он приносит организации (жесткие навыки), предоставляя ему методы получения тех ценностей, которые, по мнению фирмы, он должен использовать более регулярно (мягкие навыки). Мероприятия по обучению и развитию, направленные на повышение мягких навыков Парсонса, – единственное, что стоит между нынешней ситуацией и полной способностью Парсонса оказывать серьезное влияние на Моргана Стэнли.