Фирменный процесс оценки производительности 360˚ в Morgan Stanley сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему Фирменный процесс оценки производительности 360˚ в Morgan Stanley

Первый пакет кейсов объясняет детали нового 360-градусного процесса оценки производительности Morgan Stanley, который компания приняла в рамках своих усилий по реструктуризации. Обратная связь будет запрашиваться от коллег, подчиненных, начальства и внутренних клиентов сотрудника, а также от самого сотрудника. Сотрудники будут оцениваться в сферах рыночных и профессиональных навыков, навыков управления и лидерства, коммерческой ориентации и командной работы / вклада одной фирмы. Все данные ответов из этих ответов затем будут собраны в резюме оценки и развития, которое послужит основой для будущих решений о повышении по службе для конкретного сотрудника.

Во втором пакете описывается история, успехи и проблемы недавно нанятого специалиста по маркетингу для Моргана Стэнли по имени Роб Парсон. Пол Наср, руководитель Парсонса, изо всех сил пытался интерпретировать результаты оценки Парсона, когда он размышлял над тем, какую роль Парсон должен играть в будущем организации. Реорганизация Morgan Stanley сделала огромный акцент на привитии командной работы и уважении к процессам фирмы. Парсон, будучи весьма успешным в создании новых бизнес-сделок и сделок с инструментами, которые приносили прибыль компании Morgan Stanley, казалось, боролся с принятием корпоративной культуры. Это часто отмечалось теми, кто принимал участие в его процессе оценки, и в результате ответы относительно работы Парсонса в организации были в основном отрицательными. Его считали слишком агрессивным и не желающим «следовать процедуре» и «играть по правилам». Насру нужно было определить, будет ли предложение Парсонса на высшую руководящую должность выгодно для долгосрочных целей Morgan Stanley.

Лично мне нравится много аспектов, которые предлагает новая 360-градусная система оценки. Мне нравится тот факт, что все члены организации, связанные с работником, будь то начальство, коллеги или работники более низкого уровня, имеют возможность внести свой вклад. Мне также нравится тот факт, что шаблон системы четко предусматривает четыре структурированных области, в которых сотрудник должен быть оценен. Это должно дать сотруднику, который получает оценку, очень ясно, в каких областях он обладает высокой компетенцией, а также в каких областях он может использовать улучшения. Однако я верю, что могут быть потенциальные проблемы с точностью обратной связи. Хотя в тексте дела упоминается, что положительные комментарии часто четко сформулированы, а отрицательные комментарии иногда пишутся «мягким» способом, я буду ссылаться на то, что упомянул в посте на этой неделе. Если оценщики знают сотрудника на уровне за пределами организации (что весьма вероятно в большинстве случаев), существует вероятность того, что обратная связь может быть искажена, чтобы представить положительное или отрицательное мнение этого оценщика о сотруднике на неорганизационной основе. Это может затруднить определение того, какие комментарии и отзывы действительно точны.

Я считаю, что три сильные стороны Роба Парсона можно суммировать следующим образом: 1) сильная способность общаться как с потенциальными, так и с существующими клиентами, 2) высокий уровень успеха при построении деловых сделок и получении дополнительного дохода для фирмы, и 3 ) выставка высокой приверженности росту и развитию организации через индивидуальные достижения (подтягивание собственного веса). Я считаю, что три области развития Parson можно обобщить следующим образом: 1) нужно проявлять больше интереса и инициативы в работе с членами команды для достижения целей, а не продолжать такой индивидуальный подход, 2) нужно относиться к коллегам и коллегам с большим уважением; в частности, необходимо искать их вклад и усилия, когда это необходимо в соответствии с организационной политикой, и 3) необходимо научиться понимать, что организационная миссия Morgan Stanley состоит не только в построении бизнеса с финансовой точки зрения. Нет сомнений в том, что стиль и индивидуальность Парсона сильно отличаются от типичного инвестиционного банкира, поэтому неудивительно, что его действия вызвали столько трений. Мне интересно, что в численном отношении оценки Парсона относительно сильны как у менеджеров, так и у коллег. Тем не менее, негативные комментарии в открытом разделе, кажется, в изобилии. Возможно, это может быть приравнено к следующему утверждению: «Он делает то, что должен делать, но нам просто не нравится, как он это делает». Как от менеджеров, так и от коллег, кажется, что количественные и качественные оценки его технических или «жестких» навыков огромны. Однако очевидно, что его люди или «мягкие» навыки нуждаются в дальнейшем развитии, чтобы Парсон мог максимально повысить свою организационную эффективность.

Я считаю, что Парсонса нужно повысить до руководящей должности в Morgan Stanley. Он доказал, что его способность генерировать рост и доход для компании не похожа ни на одну из его коллег, и его руководство могло бы дать Morgan Stanley возможность увеличить свою долю рынка во всех различных отраслях, в которых они обслуживают клиентов. Тем не менее, я считаю, что Парсону нужно (охотно и страстно) принять участие в ряде мероприятий по развитию лидерских качеств и формированию коммуникаций, чтобы стать полностью эффективным менеджером. Другими словами, я считаю, что Морган Стэнли должен осознавать ценность, которую он приносит организации (жесткие навыки), предоставляя ему методы получения тех ценностей, которые, по мнению фирмы, он должен использовать более регулярно (мягкие навыки). Мероприятия по обучению и развитию, направленные на повышение мягких навыков Парсонса, – единственное, что стоит между нынешней ситуацией и полной способностью Парсонса оказывать серьезное влияние на Моргана Стэнли.

Если бы вы были Полом Насром, как бы вы планировали провести беседу об оценке производительности? Каковы будут ваши цели? Какие вопросы вы бы подняли и почему, и как бы вы их подняли?

Если бы я был Насром, я бы определенно понял, что пришло время стать более строгим с Парсоном в отношении его областей развития и совершенствования. Я хотел бы изобразить, что развитие его лидерских и коммуникативных навыков было абсолютно необходимо для его продвижения, и что все предложения, которые ему были даны, теперь должны быть приняты всерьез, чтобы занять наилучшую позицию для продвижения по службе. У меня почти была бы цель вызвать у него немного страха – «сделать изменения, о которых мы вас просили, иначе ваше будущее в этой организации будет безрадостным». Я хотел бы отметить, что ему нужно относиться к коллегам с большим уважением и больше включать их в проекты, чтобы привить чувство командной работы. Я хотел бы упомянуть, что ему нужно более полно принять формулировки миссии и целей компании, смягчая его стиль и «играя по правилам» во всех проектах или заданиях. Я также хотел бы упомянуть, что его лидерские навыки должны были бы удовлетворить гораздо более широкий круг участников управленческой роли, поэтому необходимо поставить организационное благополучие впереди отдельных сделок в своем списке приоритетов.

Если бы я был Парсонсом, я бы понял, что возможность продвижения по службе на всю жизнь в настоящее время находится на грани и, вероятно, зависит от моей способности вносить изменения, которые другие просили меня внести в течение некоторого времени. Моей целью было бы, наконец, «проглотить мою гордость» и по-настоящему узнать, какие изменения были от меня желаемыми в отношении моего мягкого набора навыков, и усердно работать, чтобы внести эти изменения. Я бы знал, что как менеджер, мое нежелание работать с людьми и продолжать агрессивный индивидуалистический подход не будет достаточным. В результате я бы очень старался быть очень восприимчивым на протяжении всей встречи с Насром. Вместо того чтобы возражать или спорить с изменениями личности или стиля, которые мне нужно было сделать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, я бы вместо этого позволил Насру и моим оценкам выступлений выступить с речью. Просто слушая и принимая критику в отношении областей необходимого развития, я окажу положительное влияние как на встречу, так и на мои шансы на значительное продвижение в Morgan Stanley.

Я определенно узнал, что 360-градусные оценки производительности обеспечивают комплексный подход к определению сильных и слабых сторон сотрудников. Когда одни и те же комментарии возникают из нескольких разделов оценщиков, вероятно, эти области нуждаются в серьезной работе для рассматриваемого сотрудника. Я также узнал, что прочный баланс как технических, так и лидерских навыков крайне необходим для продвижения в организационной среде. Я также хотел бы отметить, что бывший начальник, на которого я работал в качестве интернатуры, был почти идентичен Парсонсу в его действиях. Агрессивен, чтобы получить продажи и заключить сделки, но шел в такт его собственного барабана и был довольно «грубым по краям». Я твердо верю, что Парсон должен получить повышение в иерархии Моргана Стэнли в первую очередь благодаря этому опыту – хотя мой начальник не был типичным человеком, которого вы могли бы представить в этой роли (и он, вероятно, расстроил свою справедливую долю людей по пути!) Его талант и умение делать то, что он был нанят, было просто невероятно. Талант и способности могут проявляться в разных формах, и их всегда следует поощрять, если они оказывают положительное влияние на организацию.

Поделиться сочинением
Ещё сочинения
Нет времени делать работу? Закажите!

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.