Анализ чтений по управлению сочинение пример

ООО "Сочинения-Про"

Ежедневно 8:00–20:00

Санкт-Петербург

Ленинский проспект, 140Ж

Сочинение на тему Анализ чтений по управлению

Кортни С.А. Анализ теории управления

В последние годы было написано и опубликовано много книг по теории управления. Книжная полка менеджера содержит обзоры и резюме по многим бестселлерам, написанным по вопросам управления. Этот анализ охватывает следующие чтения: «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации», Питер М. Сенге, «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов» Майкла Э. Портера, «Одна вещь, которую нужно знать о великом управлении» «Великий лидер и устойчивый индивидуальный успех» Маркуса Бакингема, «Большие победители и большие неудачники»: 4 секрета долгосрочного успеха и неудачи в бизнесе Альфреда Маркуса, «За пределами команд: построение совместной организации» Майкла Бейерлейна, Сью Фридман, Крейга МакГи, и Линда Моран, «Парадокс стратегии: почему стремление к успеху ведет к провалу (и что с этим делать»), Майкл Портер, Ответственная реструктуризация: творческие и выгодные альтернативы увольнениям Уэйна Ф. Кашо, и обращайтесь с людьми правильно! Как организации и отдельные лица могут продвигать друг друга в добродетельную спираль успеха Эдвард Лоулер. В этом анализе я выделю теории управления каждого чтения, применю их к организациям, в которых я работаю, сравню и сопоставлю два выбранных чтения, которые относятся к моему работодателю, и предоставлю оценку, основанную на моих выводах.

Теории управления

Краткое изложение пятой дисциплины Питера М. Сенге объясняет семь трудностей в обучении автора, которые характерны для организаций. Дороти Марчич объясняет, что когда организации являются учениками, они более успешны. Выявленные проблемы с обучением включают неспособность понять, как их работа связана с другими, свалить вину на кого-либо и все, кроме самих себя, проецируя иллюзию взятия на себя ответственности, уделяя слишком много внимания краткосрочным, а не реальным и долгосрочным угрозам, проваливая распознавать и изучать постепенные процессы, ошибочно полагая, что учиться на собственном опыте хорошо, и воздерживаться от вознаграждения сотрудников, замечающих сложные проблемы (Pierce & Newstrom, 2011). Чтобы считаться обучением, организации должны развивать личное мастерство или развивать личное обучение и рост, изучать свои предположения и мировоззрения, делиться видением совместной работы, выстраивать группу, чтобы она работала как команда, а не отдельные лица, и, что наиболее важно, иметь системное мышление (Pierce & Newstrom, 2011). Системное мышление описывается как понимание организации во всех ее отдельных частях и принятие решений на основе потребностей организации (Pierce & Newstrom, 2011).

В кратком изложении конкурентных преимуществ Майкла Э. Портера Сара А. Моррис описывает, как фирмы создают для себя преимущество, предоставляя своим клиентам большую ценность, чем их конкурентам. Фирма может сохранить преимущество, основанное на затратах, поддерживая «общие затраты на все виды деятельности в цепочке создания стоимости ниже, чем у любого конкурента», достигнутые за счет контроля факторов, влияющих на ее стоимость, и настраивая цепочку создания стоимости, чтобы снизить затраты, такие как производство и материалы, на более низком уровне. (Pierce & Newstrom, 2011). Сохранение конкурентного преимущества за счет дифференциации происходит, когда фирма предоставляет уникальный продукт или услугу, которые ценны для потребителя, которого они будут готовы заплатить за премиальную цену (Pierce & Newstrom, 2011). Для этого необходимо, чтобы потребности клиентов оставались стабильными, а другие конкуренты не подражали уникальному продукту или услуге (Pierce & Newstrom, 2011). Портер дополнительно обсуждает, что использование технологических достижений может изменить ситуацию в цепочке создания стоимости и может стать существенным фактором конкуренции, если использовать его с умом (Pierce & Newstrom, 2011).

В резюме Марсиса Бакингема «Единственное, что вам нужно знать» Кристи Дж. Лошер рассматривается поведение, определяющее величие. Чтобы достичь величия менеджмента, компании необходимо выбрать правильных людей, определить четкие поведенческие ожидания, мотивировать и формировать поведение с похвалой и демонстрировать заботу (Pierce & Newstrom, 2011). Букингем также заявляет, что для поддержания индивидуального успеха сотрудники должны больше сосредоточиться на росте своих сильных сторон, а не на улучшении своих слабых сторон. Сосредоточив внимание на сильных сторонах, сотрудники могут получать удовольствие от своей работы и, в конечном итоге, работать на более высоком уровне (Pierce & Newstrom, 2011).

В резюме «Большие победители и большие неудачники» Альфреда Маркуса Аллен Хармон выделяет черты главных исполнителей, которых должны стремиться принять организации, и черты неисполнителей, которых следует избегать. Победители демонстрируют ловкость, дисциплину и сосредоточенность. Они достигают гибкости благодаря гибкости, быстрому реагированию, удовлетворению потребностей и диверсификации. Они демонстрируют дисциплину с уменьшенными затратами и повышенным качеством, контролируют распределение и вовлечение сотрудников. Фокус демонстрируется сосредоточением на сильных сторонах, поиском решений, основанных на потребностях клиентов, и глобализацией (Pierce & Newstrom, 2011). Проигравшие продемонстрировали жесткость, неумелость и диффузность. Жесткость не в состоянии распознавать и реагировать на изменения клиентов и рынка. Неподготовленность – это неспособность удерживать позиции, занимаемые новыми конкурентами. Диффузность – это недостаток внимания (Pierce & Newstrom, 2011).

Резюме Michael M. Byerlein, et al. Beyond Teams Дэвида Л. Била обсуждает, как организации должны быть гибкими и адаптироваться к изменениям рынка. Они должны быть в состоянии конкурировать в национальном и глобальном масштабе. Байерлейн описывает следующие десять принципов систем совместной работы, которые необходимы организациям для достижения успеха: сосредоточить сотрудничество на достижении результатов с долгосрочным успехом, поощрять владение, формулировать и применять строгие правила, создавать новые способы выполнения работы, которая включает в себя необходимую дисциплину, принимать своевременные и эффективные комплексные решения, создавать высокие стандарты для обсуждения и обмена информацией, повышать личную ответственность, предоставлять полномочия для эффективного принятия решений, рассматривать сотрудничество как дисциплинированный процесс, а также разрабатывать и продвигать гибкую организацию (Pierce & Newstrom, 2011 г. ).

В кратком изложении Майкла Э. Рейнора «Парадокс стратегии» Аллена Хармона говорится, что парадокс стратегии «что обязательства, необходимые для достижения прорывного успеха, затрудняют адаптацию, когда будущее меняет наше положение на другое» (Pierce & Newstrom, 2011). Он расширяет многие принципы, включая приверженность, адаптивность и прогнозирование. (Pierce & Newstrom, 2011). Он считает, что сценарии являются отличительной чертой гибкой стратегии. Эффективные и полезные сценарии создаются путем постановки правильных вопросов, выявления неопределенности, определения пределов неопределенности, установления окончательного набора сценариев и определения относительных вероятностей (Pierce & Newstrom, 2011).

Анализ ответственной реструктуризации Уэйна Ф. Сашио, проведенный Стивеном Рубенфельдом, обсуждал, как реструктуризация «может быть конструктивной и необходимой, когда компания пытается восстановить или достичь экономического успеха» (Pierce & Newstrom, 2011). Ответственные реструктуризаторы рассматривают сотрудников как активы, которые необходимы для выполнения «ответов на вызовы конкурентоспособности» (Pierce & Newstrom, 2011). Они обращаются к массовым увольнениям и сокращению компенсаций только в качестве крайней меры (Pierce & Newstrom, 2011). Избежание убеждения в том, что сотрудники – это издержки, которые необходимо сократить, и расширение прав и возможностей сотрудников и инициатив, ориентированных на сотрудников, крайне важно для ответственной реструктуризации (Pierce & Newstrom, 2011).

В последнем чтении Эдвард Э. Лоулер III «Обращайся с людьми правильно!», резюмированный Даниэль Дюбуа Керр, Лоулер утверждает, что компаниям необходимо иметь свою стратегию, свои возможности, основные компетенции и среду, необходимые для правильного обращения с людьми (Пирс & Newstrom, 2011). Лоулер определяет для этого семь ключевых принципов: привлечение и удержание сотрудников, соответствующих ценностям компании, наличие эффективных и дисциплинированных приемов на работу, которые эффективно оценивают потребности компании, программы непрерывного обучения и развития, планирование работы, способствующей повышению мотивации и эффективности, установить миссию, стратегии и цели, в которые сотрудники поддерживают и в которых верят, внедрить систему поощрений и эффективное руководство (Pierce & Newstrom, 2011).

Заявление работодателю

В «Пятой дисциплине» Сенге он утверждает, что организации должны функционировать как учебная организация. Для этого они должны сосредоточиться на личном обучении и росте и работать над общим видением. Хотя я считаю, что мы стремимся к общему видению, администрация не способствует обучению и росту отдельных сотрудников. Как лицензированные и сертифицированные работники здравоохранения, необходимы кредиты непрерывного образования для поддержания этой квалификации. Матфея 25 не предлагать и не платить ни за один из этих курсов CE. Они также не помогают с ежегодными сборами для поддержания нашего лицензирования. Хотя мы являемся некоммерческой организацией, чтобы оставаться конкурентоспособным работодателем, некоторые из этих дополнительных преимуществ делают его более привлекательным местом для работы. Мэтью очень осторожно нанимает тех, кто разделяет видение помощи нуждающимся, и стремится нанимать и нанимать сотрудников с одинаковыми ценностями. Я чувствую, что все мои коллеги ориентированы на пациента и искренне заботятся о нашей организации и нашей миссии.

Когда я рассмотрел «Конкурентное преимущество Майкла Е. Портера», я подумал о том, как Матфея 25 вписывается в эту теорию. Затем я вспомнил, что у нас есть несколько пациентов, которые отказались от более высокооплачиваемой работы, чтобы оставаться в соответствии с нашими рекомендациями по доходам. Имейте в виду, что Мэтью 25 не получает никакого финансирования от какой-либо государственной организации, поэтому наши пациенты не получают никаких прав, будучи пациентом с нами. Мы настолько уникальны, что многие пациенты будут отказываться от большего количества денег, чтобы остаться с нами для оказания медицинской и стоматологической помощи, потому что даже со страховкой их лекарства не доступны. Хотя некоммерческие организации обычно не стремятся оставаться конкурентоспособными, мы предоставляем уникальную услугу сообществу, которая помогает нам работать с другими клиниками.

Читая «Единственное, что вам нужно знать», мне напоминают, что в Евангелии от Матфея 25 всегда стремятся найти подходящих людей для нашей организации. Совсем недавно ходили слухи, что наш генеральный директор уйдет в отставку в конце этого года. Только в прошлом месяце он разослал электронное письмо, в котором сообщалось, что он планировал остаться на посту генерального директора с более ограниченным графиком. Он принимал участие в поисках своего преемника, и я искренне верю, что он не нашел никого, кто мог бы взять на себя роль, которая могла бы поддержать его стандарты. С тех пор как он принял на себя роль, у нас было много замечательных изменений и дополнений в клинике, которые включают новые полы, больше учебных классов и больше программ, чтобы помочь нашим пациентам. Взять на себя эту роль и продолжать совершенствоваться будет трудной задачей для выбранного человека.

В Больших Победителях и Больших Проигравших Маркусу важно быть гибким. Всего пару лет назад, когда был принят Закон о доступном медицинском обслуживании, мы увидели сокращение числа наших пациентов. В то время мы обслуживали только тех, кто жил в округе Аллен. Наш совет решил, что для того, чтобы обслуживать больше людей; мы должны открыться в окружающие округа. Мы добавили несколько окружающих округов в Индиане и несколько в Огайо. С тех пор мы также увеличили наши ориентиры доходов до 200% от уровня бедности. Теперь мы можем обслуживать большее количество нуждающихся людей и поддерживать наши цифры достаточно высокими, чтобы оставаться открытыми.

Сравнение и контраст

Обращайся с людьми правильно! Лоулер описывает, как компании должны иметь свою стратегию, возможности, основные компетенции и среду, необходимые для правильного отношения к сотрудникам (Pierce & Newstrom, 2011). Частью этой стратегии является поддержка обучения и развития и планирование работы, которая будет удовлетворять. В Евангелии от Матфея 25 желание помочь тем, у кого нет другого выбора в области здравоохранения, делает нашу работу удовлетворительной. Они предлагают гибкость нам, сотрудникам, и не наказывают нас за опоздание или необходимость уйти раньше, если этим не злоупотребляют. Например, поскольку они были настолько гибкими, я могу бросать своих детей в школу каждое утро без наказания за опоздание. До недавнего времени я работал полный рабочий день в Мэтью и неполный рабочий день в IPFW. Это стало настолько ошеломляющим для меня, потому что у меня было очень мало времени с моими детьми. Я подошел к своему боссу в Мэтью, и он согласился позволить мне поделиться моей рабочей неделей с другим помощником. Сейчас я работаю два дня в неделю в Мэтью и преподаю два дня в неделю в IPFW (теперь называется Университет штата Индиана, Форт-Уэйн). Из-за этой гибкости у меня больше уважения и гордости за свою работу. Хотя Мэтью 25 не в состоянии поддерживать индивидуальное образование и развитие сотрудников, IU Fort Wayne определенно восполняет это. Работа в сфере медицинского образования требует, чтобы я следил за новейшей информацией, касающейся курсов, которые я преподаю. До моей работы я едва получил требуемые 12 курсов CE для своей сертификации. В этом году я собираюсь удвоить эту сумму.

Эти два момента можно сравнить с некоторыми пунктами самр, которые обсуждались в книге «Одна вещь, которую вам нужно знать», в которой Бекингем описывает акцент на уникальности сотрудников и поощряет их развивать свои сильные стороны (Pierce & Newstrom, 2011). В Матфея 25 у нас три испаноязычных сотрудника. Приблизительно 45% или наша группа пациентов составляют латиноамериканцы. Двое из трех прошли курсы медицинских переводчиков, чтобы быть более эффективными переводчиками для наших пациентов. Эта возможность стала возможной благодаря одному из наших доноров, потому что было важно, чтобы мы эффективно общались с нашими пациентами. Развитие этих сильных сторон у этих сотрудников не только дает им гордость за свою работу, но и помогает помогать нуждающимся.

Оценка организации здравоохранения

Во время этих чтений я думал …

Поделиться сочинением
Ещё сочинения
Нет времени делать работу? Закажите!

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.