Сочинение на тему Анализ чтений по управлению

Кортни С.А. Анализ теории управления

В последние годы было написано и опубликовано много книг по теории управления. Книжная полка менеджера содержит обзоры и резюме по многим бестселлерам, написанным по вопросам управления. Этот анализ охватывает следующие чтения: «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации», Питер М. Сенге, «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов» Майкла Э. Портера, «Одна вещь, которую нужно знать о великом управлении» «Великий лидер и устойчивый индивидуальный успех» Маркуса Бакингема, «Большие победители и большие неудачники»: 4 секрета долгосрочного успеха и неудачи в бизнесе Альфреда Маркуса, «За пределами команд: построение совместной организации» Майкла Бейерлейна, Сью Фридман, Крейга МакГи, и Линда Моран, «Парадокс стратегии: почему стремление к успеху ведет к провалу (и что с этим делать»), Майкл Портер, Ответственная реструктуризация: творческие и выгодные альтернативы увольнениям Уэйна Ф. Кашо, и обращайтесь с людьми правильно! Как организации и отдельные лица могут продвигать друг друга в добродетельную спираль успеха Эдвард Лоулер. В этом анализе я выделю теории управления каждого чтения, применю их к организациям, в которых я работаю, сравню и сопоставлю два выбранных чтения, которые относятся к моему работодателю, и предоставлю оценку, основанную на моих выводах.

Теории управления

Краткое изложение пятой дисциплины Питера М. Сенге объясняет семь трудностей в обучении автора, которые характерны для организаций. Дороти Марчич объясняет, что когда организации являются учениками, они более успешны. Выявленные проблемы с обучением включают неспособность понять, как их работа связана с другими, свалить вину на кого-либо и все, кроме самих себя, проецируя иллюзию взятия на себя ответственности, уделяя слишком много внимания краткосрочным, а не реальным и долгосрочным угрозам, проваливая распознавать и изучать постепенные процессы, ошибочно полагая, что учиться на собственном опыте хорошо, и воздерживаться от вознаграждения сотрудников, замечающих сложные проблемы (Pierce & Newstrom, 2011). Чтобы считаться обучением, организации должны развивать личное мастерство или развивать личное обучение и рост, изучать свои предположения и мировоззрения, делиться видением совместной работы, выстраивать группу, чтобы она работала как команда, а не отдельные лица, и, что наиболее важно, иметь системное мышление (Pierce & Newstrom, 2011). Системное мышление описывается как понимание организации во всех ее отдельных частях и принятие решений на основе потребностей организации (Pierce & Newstrom, 2011).

В кратком изложении конкурентных преимуществ Майкла Э. Портера Сара А. Моррис описывает, как фирмы создают для себя преимущество, предоставляя своим клиентам большую ценность, чем их конкурентам. Фирма может сохранить преимущество, основанное на затратах, поддерживая «общие затраты на все виды деятельности в цепочке создания стоимости ниже, чем у любого конкурента», достигнутые за счет контроля факторов, влияющих на ее стоимость, и настраивая цепочку создания стоимости, чтобы снизить затраты, такие как производство и материалы, на более низком уровне. (Pierce & Newstrom, 2011). Сохранение конкурентного преимущества за счет дифференциации происходит, когда фирма предоставляет уникальный продукт или услугу, которые ценны для потребителя, которого они будут готовы заплатить за премиальную цену (Pierce & Newstrom, 2011). Для этого необходимо, чтобы потребности клиентов оставались стабильными, а другие конкуренты не подражали уникальному продукту или услуге (Pierce & Newstrom, 2011). Портер дополнительно обсуждает, что использование технологических достижений может изменить ситуацию в цепочке создания стоимости и может стать существенным фактором конкуренции, если использовать его с умом (Pierce & Newstrom, 2011).

В резюме Марсиса Бакингема «Единственное, что вам нужно знать» Кристи Дж. Лошер рассматривается поведение, определяющее величие. Чтобы достичь величия менеджмента, компании необходимо выбрать правильных людей, определить четкие поведенческие ожидания, мотивировать и формировать поведение с похвалой и демонстрировать заботу (Pierce & Newstrom, 2011). Букингем также заявляет, что для поддержания индивидуального успеха сотрудники должны больше сосредоточиться на росте своих сильных сторон, а не на улучшении своих слабых сторон. Сосредоточив внимание на сильных сторонах, сотрудники могут получать удовольствие от своей работы и, в конечном итоге, работать на более высоком уровне (Pierce & Newstrom, 2011).

В резюме «Большие победители и большие неудачники» Альфреда Маркуса Аллен Хармон выделяет черты главных исполнителей, которых должны стремиться принять организации, и черты неисполнителей, которых следует избегать. Победители демонстрируют ловкость, дисциплину и сосредоточенность. Они достигают гибкости благодаря гибкости, быстрому реагированию, удовлетворению потребностей и диверсификации. Они демонстрируют дисциплину с уменьшенными затратами и повышенным качеством, контролируют распределение и вовлечение сотрудников. Фокус демонстрируется сосредоточением на сильных сторонах, поиском решений, основанных на потребностях клиентов, и глобализацией (Pierce & Newstrom, 2011). Проигравшие продемонстрировали жесткость, неумелость и диффузность. Жесткость не в состоянии распознавать и реагировать на изменения клиентов и рынка. Неподготовленность – это неспособность удерживать позиции, занимаемые новыми конкурентами. Диффузность – это недостаток внимания (Pierce & Newstrom, 2011).

Резюме Michael M. Byerlein, et al. Beyond Teams Дэвида Л. Била обсуждает, как организации должны быть гибкими и адаптироваться к изменениям рынка. Они должны быть в состоянии конкурировать в национальном и глобальном масштабе. Байерлейн описывает следующие десять принципов систем совместной работы, которые необходимы организациям для достижения успеха: сосредоточить сотрудничество на достижении результатов с долгосрочным успехом, поощрять владение, формулировать и применять строгие правила, создавать новые способы выполнения работы, которая включает в себя необходимую дисциплину, принимать своевременные и эффективные комплексные решения, создавать высокие стандарты для обсуждения и обмена информацией, повышать личную ответственность, предоставлять полномочия для эффективного принятия решений, рассматривать сотрудничество как дисциплинированный процесс, а также разрабатывать и продвигать гибкую организацию (Pierce & Newstrom, 2011 г. ).

В кратком изложении Майкла Э. Рейнора «Парадокс стратегии» Аллена Хармона говорится, что парадокс стратегии «что обязательства, необходимые для достижения прорывного успеха, затрудняют адаптацию, когда будущее меняет наше положение на другое» (Pierce & Newstrom, 2011). Он расширяет многие принципы, включая приверженность, адаптивность и прогнозирование. (Pierce & Newstrom, 2011). Он считает, что сценарии являются отличительной чертой гибкой стратегии. Эффективные и полезные сценарии создаются путем постановки правильных вопросов, выявления неопределенности, определения пределов неопределенности, установления окончательного набора сценариев и определения относительных вероятностей (Pierce & Newstrom, 2011).

Анализ ответственной реструктуризации Уэйна Ф. Сашио, проведенный Стивеном Рубенфельдом, обсуждал, как реструктуризация «может быть конструктивной и необходимой, когда компания пытается восстановить или достичь экономического успеха» (Pierce & Newstrom, 2011). Ответственные реструктуризаторы рассматривают сотрудников как активы, которые необходимы для выполнения «ответов на вызовы конкурентоспособности» (Pierce & Newstrom, 2011). Они обращаются к массовым увольнениям и сокращению компенсаций только в качестве крайней меры (Pierce & Newstrom, 2011). Избежание убеждения в том, что сотрудники – это издержки, которые необходимо сократить, и расширение прав и возможностей сотрудников и инициатив, ориентированных на сотрудников, крайне важно для ответственной реструктуризации (Pierce & Newstrom, 2011).